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Software para la Gestión de la Excelencia

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Sobre ISOTools

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PLATAFORMA TECNOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DE LA EXCELENCIA Demo Login

excelencia

En anteriores artículos ya hemos hablado sobre las ventajas de utilizar la metodología Lean para la mejora continua y la excelencia en una organización.

El tema que nos ocupa hoy se centra en la metodología Lean para oficinas, o dicho de otro modo, vamos a explicar como se aplica Lean en los procesos administrativos de una organización. Lean office

Cómo ya indicamos en días anteriores, la metodología Lean históricamente se centraba en analizar todas y cada uno de las actividades del proceso productivo industrial, con el fin de optimizar las tareas implicadas y obtener un mayor rendimiento. Sin embargo, con el paso del tiempo se ha observado que una parte importante del potencial de mejora de una empresa reside fuera del proceso productivo.

Si se decide aplicar Lean en los procesos administrativos, podemos centrarnos en un área mayor de análisis. Ésta área comprendería desde la orden del cliente hasta el pago de la factura, y este intervalo de tiempos  se conoce como Lead Time. El Lead Time será el resultado de sumar todos y cada uno de los pasos del proceso de transformación del producto, las tareas de los procesos administrativos de reproducción y el Post Producción (servicio post venta, atención al cliente, facturación, pago a proveedores, etc).

Los motivos por los que aplicar Lean en la administración son muchos, a continuación destacamos los más relevantes:

–       Aproximadamente tres de cada cuatro quejas que hacen los clientes están relacionadas con procesos administrativos, por ejemplo, las eternas esperas, datos erróneos, problemas de comunicación en momentos decisivos, etc.

–       Tareas no estandarizadas ni automatizadas, lo que supone una pérdida importante de tiempo y de coste en tareas no esenciales, como por ejemplo, la excesiva burocracia, el desconocimientos de los objetivos organizacionales, dificultad a la hora de encontrar los documentos y la información, etc.

Por otro lado, tenemos que destacar que la aplicación del Lean Office a áreas de soporte de la organización permite mejorar la gestión del conocimiento en la empresa. Según estudios realizados, al menos el 80% del conocimiento sobre cómo funcionan los procesos pertenecen a los empleados. De esta forma la empresa se hace totalmente dependiente de su personal y si el empleado implicado no está disponible, pueden surgir problemas a corto plazo para la empresa.

Por último destacamos las principales ventajas de adoptar una estrategia Lean Office en sus procesos administrativos:

  • Aumentar el control sobre los procesos, base fundamental para la mejora continua.
  • Centrarse en los procesos, en lugar de en las personas.
  • Mayor transferencia de conocimiento entre los empleados.

Lean office 1

  • Eliminación de los desperdicios en los procesos, aportando un mayor valor al cliente.
  • Procesos de trabajo definidos y estandarizados, lo que asegura reducir las desviaciones negativas de los resultados prefijados, con independencia del empleado que lleve a cabo la tarea.

 

Desde ISOTools  apostamos por la aplicación de métodos como Lean para la consecución de la excelencia y el desarrollo de la mejora continua en las organizaciones, por ello ofrecemos nuestro Software Web de última generación para Sistemas de Gestión de fácil manejo y Outsourcing de Servicios de Consultoría.

 

 

 


La Universidad de Santiago de Chile cuenta con 164 años de historia, es una de las entidades de educación superior más antiguas de Chile. Es una universidad comprometida con principios y valores para formar ciudadanos socialmente responsables y aportar a una sociedad más equitativa y sustentable.

Dispone de una oferta académica de  63 carreras de pregrado, con más de 18.000 alumnos, está formada por siete facultades y cuenta con la implementación de nuevos programas de posgrado, cursos de especialización y postítulo.

La USACH tiene reconocimiento internacional e impacto nacional. Es una universidad de excelencia, líder en gestión e innovación tecnológica y del conocimiento.

USACH e ISOTools

USACH e ISOTools

Recientemente han contado con ISOTools para la gestión de su Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001.

Desde ISOTools le damos la bienvenida y le acompañaremos a lo largo de esta nueva etapa.


La norma ISO 9001 continúa evolucionando y ya está disponible el borrador de la futura ISO 9001:2015 que está siendo actualmente revisado por el comité ISO/TC 176.

Desde la ISO 9000 de 1987 o incluso desde sus precursoras como la BS 9000 o la BS 5750, han pasado ya casi 30 años, y aunque la ISO 9001 pase actualmente por horas bajas, es el estándar de calidad internacional estrella y la reina de la certificación por todo esto estamos muy expectantes a los nuevos cambios que nos depara esta nueva versión, que nacerá con 7 años de diferencia de su hermana mayor.

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En ISOTools estamos ansiosos por comenzar a trabajar en este proyecto que se presenta apasionante y acompañar a nuestros clientes en esta transición.


La Fundación Jiménez Díaz, ha obtenido el Reconocimiento Internacional de Excelencia ‘5 Stars’ de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, esto la convierte en el primer hospital europeo de su categoría en alcanzarlo.

Con esta certificación, se logra un  reconocimiento a la gestión de excelencia. Un equipo internacional de la EFQM ha realizado una evaluación exhaustiva de los modelos seguidos en todas las áreas del centro hospitalario, corroborando su alto nivel de calidad.

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Desde 2010 forma parte de los centros más valorados por los madrileños, asimismo es el centro que recibe menor número de reclamaciones y quejas, algo muy apreciado por los clientes es su breve lista de espera en consultas, intervenciones quirúrgicas y pruebas.

En el año 2009 la Fundación Jiménez Díaz integró el modelo de gestión EFQM. Los responsables de ‘idcsalud’ empresa que gestiona la fundación afirman que el logro de la máxima puntuación de esta certificación es «un reconocimiento a la labor de todos los profesionales del centro hospitalario, así como al compromiso del grupo con la labor asistencial, docente e investigadora».


Uno de los modelos principales de excelencia empresarial es el Modelo EFQM (European Foundation for Quality Model), con origen europeo.

Es un instrumento que colabora con las entidades  cuyo objetivo es conseguir que las empresas  puedan ser mejor conocidas y progresar en su función.

Realza el valor del conocimiento, la innovación y el aprendizaje para alcanzar  la excelencia en las organizaciones.

arti reedición 1

El modelo EFQM no es un modelo normativo, incluye nueve criterios de Calidad Total que hacen posible la evaluación comparativa del desempeño de la organización y se establecen  para todas las funciones y partes interesadas.

Su gestión se basa en hechos y no en suposiciones, ya que mediante indicadores hasta los hechos han de ser medidos, los cuales facilitan la información para averiguar  el impacto de las mejoras de la organización en comparación con sus oponentes o  con un modelo estándar. Es por esto que un indicador es un elemento o variable que ayuda a medir objetivamente la evaluación de un proceso actividad, tarea, objetivo,…

 

Dentro de una entidad no es imprescindible realizar las mediciones de todas sus variables, por lo contrario ocasionaría una pérdida de tiempo. Es necesario obtener medidas desde los siguientes puntos de vista:

–          De producto: indicadores que  se encargan de evaluar si las características del producto o servicio responden a los requisitos exigidos por los usuarios de interés.

–          De satisfacción del usuario: son aquellos indicadores de percepción que tratan sobre cómo se hacen las cosas desde la perspectiva de quien recibe el servicio o producto.

–          Del funcionamiento del proceso: indicadores que evalúan la eficacia y eficiencia de los factores del proceso.

Existen dos tipos de indicadores que facilitan la medición de  cuatro criterios de dicho modelo, se basan en resultados (criterios 6, 7, 8 y 9), son:
–          Los indicadores clave, que miden el rendimiento final de la organización y permiten una gestión más proactiva.

–           Los indicadores de rendimiento, que se encargan de medir los resultados futuros enfocados a clientes, personas y sociedad (usuarios de interés).

Son los indicadores de rendimiento los que pronostican  los resultados de los indicadores claves. Estos dos tipos de indicadores también son denominados como indicadores impulsores e indicadores arrastrados debido a la dependencia existente.

arti reedición 2

Las mediciones de los indicadores de rendimiento o impulsores son las más cotidianas, aunque en general han de realizarse de forma sistemática y periódica.

La obtención por parte de los indicadores de medidas,  tiene como fin la adquisición de conclusiones determinantes que colaboren en la definición de medidas para conseguir la mejora continua de la organización, hasta lograr la Excelencia, máximo nivel de gestión.

 

ISOTools permite a las organizaciones realizar el proceso de evaluación o autoevaluación a través de un sistema objetivo de puntuación que permite extraer una “foto fija” de en donde está la organización en comparación con el modelo y con otras organizaciones, así como analizar su evolución en el tiempo tras la implantación de las correspondientes líneas de mejora. Además las herramientas de ISOTools se enfocan a organizaciones que desean implementar estos modelos a través de sus ejes procesos + personas + estrategia.

 


La gestión responsable de Grupo Leche Pascual surge del proyecto de empresa en el que se definen los valores de la compañía, su misión y su visión.

Grupo Leche Pascual entiende la responsabilidad corporativa con una visión integral de la cadena de valor de la compañía. Para integrar esa responsabilidad corporativa y sistematizar el modelo de gestión responsable se ha llevado a cabo:

noticia general

– La mejora de la calidad de vida de los consumidores

– La contribución a la sostenibilidad y asegurar una gestión responsable de los no agropecuarios

– El logro de acuerdos importantes que ofrecen soluciones de salud a determinados grupos

– La mejora de la satisfacción de clientes

– El despliegue de su Plan Medioambiental de manera transversal en las distintas áreas de la organización

– La transmisión del legado del fundador a través del Centro de Investigación en Valores (CIVSEM) y del Instituto Tomás Pascual Sanz para la Nutrición y la Salud.

– Los avances en el modelo de Gobierno Corporativo

El Grupo Leche Pascual ha conseguido el Sello de Excelencia Europea 400+.


Opel ha sido galardonada en la categoría de marca con el  “Premio Excelencia 2013”. La entrega de dicho premio se realizó en una gala ideada  por el grupo Dirigentes, donde el Director General Comercial de General Motors España Enrico de Lorenzi recibió el título acreditativo como ganador del “XIX Premio Excelencia 2013” dentro de la categoría de marcas.

noticia general

Con este galardón, la revista Dirigentes considera la revisión y mejora de la marca que está llevando a cabo la empresa Opel, estableciendo de nuevo sus valores de origen. Ha procedido a la identificación mediante la tecnología alemana, lo cual es sinónimo de calidad con la posibilidad de  que puede estar al alcance de todos.

De esta forma, la excelencia que está alcanzado Opel está siendo reconocida con numerosos galardones como el Premio Red Dot, el Premio Plus X Award. Con estos premios se ve la labor que esta desempeñando Opel, una marca con calidad que tiene muchas expectativas de futuro.


Dado que la pérdida de tiempo en la empresa supone un derroche económico surgen estrategias como Lean Six Sigma, que unifican dos conceptos básicos para el desarrollo de una actividad empresarial “calidad” y “eficacia” a través del análisis estadístico de la productividad.

Lean Six Sigma es una mejora de la herramienta Six Sigma. Consiste en la mejora de procesos a través de estrategias rápidas y sencillas de elaborar denominadas “quick wins” obtenidas tras hacer un análisis de procesos.

En definitiva esta metodología permite simplificar y ordenar los procesos implicados en la implantación de Sistemas de Calidad y Mejora Continua. Presenta como novedad con respecto a la herramienta Six Sigma el modo en que los elementos son ordenados, el cual se caracteriza por ser muy simple y lógico.

La tendencia Lean Six Sigma integra las tres líneas de acción presentes en Six Sigma:

Y además incorpora herramientas propias y establece una metodología subdividida en cinco fases.

1.- Define:

En esta etapa se identifica el error o problema, definiendo sus requerimientos y el alcance del mismo. Además se establecen los criterios a tener en cuenta a la hora de proponer una mejora.

2.- Measure

Una vez se ha identificado el problema se elabora un plan de medición elaborado a partir de unos indicadores previamente establecidos. Dichos indicadores se basan en las entradas, las salidas y las actividades.

El plan de medición permitirá establecer la base en la que opera  el proceso.

Esta se trata por tanto de la fase más importante de la tendencia.

3.- Analyze

En esta fase se realiza un análisis de los datos obtenidos hasta hallar la causa del error  o problema.

4.- Improve

A continuación se procede a mejorar el proceso. Para ello se desarrolla una lluvia de ideas donde se elaboran propuestas que minimizan o eliminan en el error a corto, mediano y largo plazo.

checklist5.- Control

En la última de la etapa se desarrollan las soluciones propuestas en  la fase anterior mientras se implanta un plan de control de procesos que permita realizar un seguimiento documentado del desarrollo del proceso.

ISOTools es una plataforma on-line que permite automatizar procesos tales como Sistemas de Gestión de Calidad, Planes de Mejora continua, Modelos de excelencia, etc.

Se trata de una solución sencilla y dinámica que permite elaborar las tareas burocráticas de una empresa, prescindiendo del empleo de papel, ahorrando tiempo y por tanto dinero.


EFQM Nuevo Modelo de Excelencia Versión 2013En este segundo artículo (aquí podemos ver el primero) propongo llevar a cabo planes de mejora analizando los ejes transversales del Modelo EFQM o dicho de otra manera haciendo una lectura y análisis horizontal del mismo.

Los ejes transversales aparecieron por primera vez en la versión 2003 del Modelo EFQM de Excelencia, nos indican que al poner en marcha planes de mejora y al analizar los distintos procesos que cruzan las áreas funcionales de la organización, estaremos incidiendo con la mayoría de los subcriterios.

Entendemos por eje a un conjunto de agentes facilitadores y resultados que integran los procesos estratégicos, clave y de apoyo, relacionados con conceptos clave de la organización y que siguen una lógica REDER. Dicho de otra manera un eje es un concepto vital  dentro de una organización, el cual está relacionado con varios criterios y subcriterios del modelo.

Enfoqeue lógico REDER para la evaluación de los criterios y subcriterios del Modelo de Excelencia en la Gestión de PerúLa lectura horizontal del Modelo  por ejes nos facilita  el análisis del desempeño de la organización y la identificación de los puntos fuertes y áreas de mejora dentro de los subcriterios alineados al eje.

Cuando se realiza una autoevaluación  general de una organización, como resultado tenemos un elevado número de acciones de mejora. El problema se plantea cuando necesitamos seleccionar aquellas acciones que tengan mayor impacto positivo en la organización.  Si la organización tiene identificados los ejes transversales podremos asociar planes de mejora relacionados con los subcriterios de los ejes seleccionados, haciendo así referencia a la regla 20-80 de Pareto, es decir hay un 20% de las acciones de mejora que nos producen el 80% de los resultados que deseamos alcanzar.

El número de ejes depende de cada organización, aunque podemos hacer referencia a algunos que salieron publicados en la v.2003 del modelo EFQM:

  • Comunicación
  • Responsabilidad social de la organización
  • Creatividad e innovación
  • Clientes
  • Gobierno de la organización
  • Conocimiento
  • Mercado y definición del mercado
  • Personas de la organización
  • Metodología de procesos
  • Proveedores/Partners
  • Sostenibilidad

Este listado de ejes hay que resaltar que es un ejemplo no prescriptivo, pero que lo adecuado sería que cada organización identifique los suyos y personalice los anteriores, ya que    algunos se pueden considerar como demasiado generales.  Lo importante a tener en cuenta a la hora de seleccionar los ejes es pues que no sean demasiado generales ya que se verían involucrados todos los criterios del modelo y la mayoría de subcriterios.

Proceso de Evaluación de la Excelencia según la lógica REDERPor ejemplo la satisfacción de los grupos de interés está relacionada con la mayoría de criterios y subcriterios ya que estamos hablando de resultados en los criterios: 6) clientes, 7) personas, 8) sociedad, 9) accionistas.

Un ejemplo de eje es el de la comunicación externa e interna,  podría estar relacionado con los siguientes subcriterios (v.2010):

1a) Los líderes establecen y comunican una clara dirección y orientación estratégica

1c) Cómo se implican lo líderes en la comunicación con los grupos de interés externos

1d) Cómo se implican lo líderes en la comunicación con las personas de la organización

2d) Cómo se comunica la estrategia y las políticas de apoyo a los grupos de interés

3d) Eficacia de la comunicación en la organización

4d) Gestión de las tecnologías de la información y la comunicación

4e) Gestión de la información y del conocimiento

5a) Comunicación de los cambios y mejora en los procesos

7 a), 7b) Medición de la satisfacción y eficacia de la comunicación  interna

9b) Indicadores  del rendimiento de los sistemas de comunicación y de la información

Dentro de cada eje podemos identificar subejes para hacer un diagnóstico más concreto. Los subejes nos pueden ayudar a analizar mejor el comportamiento de un determinado eje. Por ejemplo en el eje de personas, podrían identificarse los siguientes subejes: comunicación interna, selección y formación,  reconocimiento, compromiso y participación.

El subeje de comunicación interna está principalmente relacionado con todo el grupo de subcriterios anterior pero no con el  1c que es comunicación externa, por lo tanto a la hora de identificar áreas de mejora no sería necesario analizar este subcriterio  1c.

Con este ejemplo hemos construido el subeje de la comunicación interna para analizarlo desde las perspectiva de los agentes: liderazgo, estrategialas personas, los recursos, los procesos y desde los resultados en este caso en las personas y los clave.

Cada organización tiene un número determinado de ejes, se recomienda que tengan entre 6-12, depende del tamaño de la organización. La selección de los subcriterios que formarán parte del eje o subeje dependerán de la situación en la que se encuentre la organización.

El análisis por ejes permite a los evaluadores (internos o externos) comprender mejor las relaciones causa (criterios 1 al 5) y efecto (criterios 6 al 9).

checklistA la hora de la autoevaluación este enfoque nos permite asignar evaluadores no solo por criterios y subcriterios (enfoque vertical) sino también asignar evaluadores por ejes (enfoque horizontal).

Para terminar podríamos considerar también ejes los que el modelo EFQM propone como Conceptos Fundamentales de la Excelencia y luego hacer una matriz de correlación con  los subcriterios que más impactan en cada Concepto de Excelencia

Para implementar y gestionar la evolución y grado de cumplimiento de este proceso, así como el de implantación de un modelo como el EFQM, se debe contar con software apropiado que minimice los tiempos y nos ayude a tener claros nuestros objetivos, estrategia y en qué punto nos encontramos para tomar las acciones correctas hasta llegar del punto A al B, nuestra meta. ISOTools cuenta con software especializado, escalable y a medida para la implementación y gestión de proyectos relacionados con la estrategia corporativa, la implantación de normativas de calidad y modelos de acreditación.


EFQM Nuevo Modelo de Excelencia Versión 2013La filosofía del Modelo EFQM nos propone que pensemos cómo somos de excelentes en nuestra organización en cada un de los 8 conceptos fundamentales de Excelencia analizando la información interna y externa (micro y macro entorno). Estos 8 principios fundamentales describen los pilares esenciales para que cualquier organización pública o privada,  alcance una excelencia sostenida.

El Modelo EFQM permite evaluar dónde se encuentra nuestra organización en su camino hacia la excelencia, ayudándonos a identificar las fortalezas clave y las áreas de mejora en cada uno de esos principios con relación a la Visión y Misión. El grado de excelencia en el que nos encontramos se evaluará a través del esquema lógico REDER que nos permite evaluar  de una manera estructurada el rendimiento de una organización.

Una vez  terminada la autoevaluación por parte de la organización se realizará la reunión de consenso y se hará un  informe con la puntuación obtenida para cada uno de los subcriterios y sus correspondientes puntos fuertes y áreas de mejora detectados.

Como seguramente nos vamos a encontrar con muchas áreas de mejora, el siguiente paso debería ser establecer los criterios para priorizarlas. Algunos de esos criterios que podríamos tener en cuenta pueden ser:

  • La Visión y Misión
  • Los Factores Clave de Éxito más relevantes de la organización
  • La cadena de valor
  • Los objetivos estratégicos que deberían ser obtenidos de la Visión
  • Los resultados clave esperados en los criterios 6,7,8, 9 del Modelo EFQM.
  • Los requisitos de los grupos de interés o stakeholder: clientes, empleados, aliados, sociedad, etc.

Una vez seleccionados los criterios a utilizar se elegirán las áreas de mejora que más impacten en los criterios. Se puede realizar una tabla de ponderación que cruce las áreas de mejora con esos criterios elegidos y se les da una puntuación para priorizarlas según su capacidad para ponerla en marcha (disponibilidad de personal, de tiempo, económica, etc.) y su impacto en el criterio anterior seleccionado.

Una vez seleccionadas las mejoras, se debería hacer una ficha para su seguimiento que contenga el nombre de la acción, el propietario o responsables de su control, fechas de ejecución, indicadores que nos midan la evolución o grado de consecución (rojo, amarillo, verde). Es recomendable que la acción de mejora siga la sistemática REDER-PDCA:

  • Resultados: esperados del enfoque elegido. Deberíamos identificar la relevancia, utilidad y rendimiento de los resultados obtenidos.
  • Enfoque: planificación, descripción de la acción de mejora y sus razones de selección. Ver si la acción de mejora está centrada en las necesidades de los grupos de interés y apoyan claramente la estrategia.
  • Despliegue: cómo se despliega el enfoque, implantación sistemática de la acción de mejora en las áreas consideradas más relevantes para dicho enfoque.
  • Evaluación y Revisión de la acción: cómo y cuándo se evalúa la acción de mejora, es decir que hace la organización para  revisar, perfeccionar y mejorar el enfoque elegido y su despliegue.

Estos procesos de autoevaluación, así como la implantación y gestión del modelo EFQM pueden ser una importante inversión en tiempo por parte del personal de una organización. Por este motivo es recomendable contar con software específico como el que ISOTools pone a su disposición.


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