Procesos Archives - Página 24 de 26 - Software ISO
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Software para la Gestión de la Excelencia

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Sobre ISOTools

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Después de la norma ISO 9001 de gestión de calidad, la ISO 14001 sobre gestión ambiental es la más empleada en las organizaciones. Al implementar la ISO 14001 se establecen los requisitos necesarios para que las entidades reduzcan los impactos ambientales y consigan una estabilización en el mantenimiento de la rentabilidad.bambu art colombia

La primera versión de la norma se validó en el año 1996, transcurridos ocho, en 2004 se procedió a su actualización. Las modificaciones que se llevaron a cabo no fueron muy considerables, se realizaron ajustes para proporcionar a los requisitos de la norma de una mayor claridad.

Actualmente se está desarrollando un proceso de actualización de la norma ISO con el objetivo de publicarla a finales de 2014 o principios de 2015. En esta nueva versión sí se apreciaran modificaciones importantes en su estructura y en sus requisitos:

  •         Estructura:

La norma ISO 14001 se alinea con la Directiva ISO Anexo SL. Mediante la Estructura de Alto Nivel de Normas de Sistemas de Gestión se procede a la actualización de la ISO 14001, estableciendo un texto semejante que contenga términos y definiciones básicas generales.

  •         Requisitos:

Se analizan los obstáculos y oportunidades que presentan la norma a la hora de implementarla en pequeñas organizaciones, así como once aspectos. Con ello se pretende proporcionarles una ayuda para realizar un control de los impactos ambientales, tener en cuenta a las partes interesadas y la comunicación externa.

Con la revisión de la norma, igualmente se mantienen y mejoran los principios básicos y requisitos de la norma ISO 14001:2004. Para ello es necesario que el personal encargado de proceder a la revisión de dicha norma, incorpore en el documento la información imprescindible para poder dar respuesta a las necesidades de los usuarios de la norma y solventar cualquier dificultad que se presente.

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Tras su actualización, la norma ISO 14001 tiene como finalidad dar respuesta a las amenazas ambientales y de gestión que se producen en la actualidad o que pueden llegar a originarse en un futuro.  Es indispensable realizar una encuesta a todos los usuarios de la norma, con ello se tiene una idea del camino que hay que seguir para alcanzar una mejora continua.

Se desea obtener una norma con apreciables mejoras,  en la que es ineludible el trabajo en grupo de diferentes sectores que en definitiva tienen alguna relación con la norma ISO 14001.

Consideramos usuarios de la norma  a toda aquella entidad de cualquier tamaño, que tengan implementado la norma ISO 14001 o que en algún momento la hayan tenido aunque ahora prescinda de ella. También pueden ser organismos de evaluación de la conformidad, entidades de investigación, organizaciones gubernamentales y no gubernamentales…

 

ISOTools facilita a las empresas la implantación de las normas ISO, a su vez proporciona una herramienta para lograr la mejora continua en la gestión. A lo largo del proceso de certificaciones ISO, asesora a las organizaciones para que logren la máxima calidad.

 

 


La “gestión Sostenible” es un término empleado a partir de los años setenta en los temas medioambientales, el conocimiento de que existía un crecimiento de la población y un cambio en el medio donde se apreciaba que llegaría un punto en el que la Tierra no podría sostener esta realidad, era palpable.

 

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Se sabe que los recursos naturales no son una fuente infinita por lo que es necesario realizar una gestión sostenible, a su vez surge la necesidad de cambiar las  estrategias económicas  ya que hasta entonces se establecían en función  del aumento de beneficios, sin tener en cuenta que su actividad genera un elevado  coste medioambiental.

Una gestión sostenible es aquella que hace posible la explotación racional de los recursos naturales, satisfaciendo las necesidades de las personas. Gracias a esta explotación respetuosa se consigue una disponibilidad a largo plazo de los recursos, pudiendo garantizar que las nuevas generaciones se beneficien de los recursos naturales proporcionados por la Tierra.

PNUMA Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente  es uno de los tratados para la “gestión sostenible” del medio Ambiente. Es un organismo constituido por la Asamblea General de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) con el objetivo de impulsar la cooperación internacional en materia medioambiental.

En 1997 surge la organización Global Reporting Initiative (GRI), encargada de desarrollar en el año 2000 una “Guía para la elaboración de un informe de sostenibilidad”, seguida por la segunda en el 2002 y la tercera en el 2006.

Se fundamenta en el establecimiento del triple balance (triple bottom line), económico, social y medioambiental. Persigue una mejora de la calidad, rigor y utilidad de los reportes de sostenibilidad.

La G3 es certificable tras la última adaptación, aunque puede cumplirse con requisitos menores. Le da importancia a los contenidos medioambientales y tiene la capacidad de realizar una descripción precisa de los indicadores que llevan a cabo la medición de la RSE de la entidad.

Existe la posibilidad de comparar los informes sobre RSE de las empresas, ya que son las propias organizaciones las que realizan los informes destinados a sus grupos de interés.

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Los informes confeccionados en base al GRI, tienen como fin informar sobre los indicadores o argumentar el por qué no se hace. Se apoya en cuatro principios para disponer los asuntos e Indicadores sobre los que la entidad debería informar:

Materialidad, Participación de los grupos de interés, Contexto de sostenibilidad, Exhaustividad.

El GRI consta de tres partes:

  • Perfil: Contiene la información que define el contexto general de la empresa y permite entender  la función de la organización, mediante su estrategia, su perfil y sus prácticas de gobierno corporativo. Se incluye la Visión y estrategia de sostenibilidad: Es necesario que esté firmado por el Presidente de la empresa.

 

  • Enfoque de la dirección: La información sobre el estilo de gestión a través del cual una entidad consigue abordar los  aspectos específicos y explica el contexto que faculta la comprensión de su comportamiento en un área concreta. Se establece como opera la empresa en términos de estructura de decisiones y los sistemas de gestión para controlar dichas decisiones. Asimismo se muestra el compromiso con los stakeholders, las políticas sociales y ambientales.

 

  • Indicadores de desempeño: Son aquellos Indicadores que permiten disponer de información,  la cual se puede comparar  respecto al desempeño económico, ambiental y social de la organización. En la G3 existen  47 indicadores principales y 32 adicionales.

 

ISOTools es una plataforma tecnológica que ayuda a las empresas comprometidas con la calidad y la excelencia a implantar, mantener, gestionar y mejora sus sistemas de calidad y excelencia mediante la innovación tecnológica y el software.


Uno de los modelos principales de excelencia empresarial es el Modelo EFQM (European Foundation for Quality Model), con origen europeo.

Es un instrumento que colabora con las entidades  cuyo objetivo es conseguir que las empresas  puedan ser mejor conocidas y progresar en su función.

Realza el valor del conocimiento, la innovación y el aprendizaje para alcanzar  la excelencia en las organizaciones.

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El modelo EFQM no es un modelo normativo, incluye nueve criterios de Calidad Total que hacen posible la evaluación comparativa del desempeño de la organización y se establecen  para todas las funciones y partes interesadas.

Su gestión se basa en hechos y no en suposiciones, ya que mediante indicadores hasta los hechos han de ser medidos, los cuales facilitan la información para averiguar  el impacto de las mejoras de la organización en comparación con sus oponentes o  con un modelo estándar. Es por esto que un indicador es un elemento o variable que ayuda a medir objetivamente la evaluación de un proceso actividad, tarea, objetivo,…

 

Dentro de una entidad no es imprescindible realizar las mediciones de todas sus variables, por lo contrario ocasionaría una pérdida de tiempo. Es necesario obtener medidas desde los siguientes puntos de vista:

–          De producto: indicadores que  se encargan de evaluar si las características del producto o servicio responden a los requisitos exigidos por los usuarios de interés.

–          De satisfacción del usuario: son aquellos indicadores de percepción que tratan sobre cómo se hacen las cosas desde la perspectiva de quien recibe el servicio o producto.

–          Del funcionamiento del proceso: indicadores que evalúan la eficacia y eficiencia de los factores del proceso.

Existen dos tipos de indicadores que facilitan la medición de  cuatro criterios de dicho modelo, se basan en resultados (criterios 6, 7, 8 y 9), son:
–          Los indicadores clave, que miden el rendimiento final de la organización y permiten una gestión más proactiva.

–           Los indicadores de rendimiento, que se encargan de medir los resultados futuros enfocados a clientes, personas y sociedad (usuarios de interés).

Son los indicadores de rendimiento los que pronostican  los resultados de los indicadores claves. Estos dos tipos de indicadores también son denominados como indicadores impulsores e indicadores arrastrados debido a la dependencia existente.

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Las mediciones de los indicadores de rendimiento o impulsores son las más cotidianas, aunque en general han de realizarse de forma sistemática y periódica.

La obtención por parte de los indicadores de medidas,  tiene como fin la adquisición de conclusiones determinantes que colaboren en la definición de medidas para conseguir la mejora continua de la organización, hasta lograr la Excelencia, máximo nivel de gestión.

 

ISOTools permite a las organizaciones realizar el proceso de evaluación o autoevaluación a través de un sistema objetivo de puntuación que permite extraer una “foto fija” de en donde está la organización en comparación con el modelo y con otras organizaciones, así como analizar su evolución en el tiempo tras la implantación de las correspondientes líneas de mejora. Además las herramientas de ISOTools se enfocan a organizaciones que desean implementar estos modelos a través de sus ejes procesos + personas + estrategia.

 


Lean es una filosofía que conlleva la implicación de todos los departamentos de una organización, para mejorar el nivel del producto o servicio y conseguir una reducción de costos. Es necesaria la eliminación de desperdicios, el objetivo establecido es la reducción de tiempos de entrega, costos y el aumento de  la calidad de los productos. Este tipo de metodología puede ser aplicada en cualquier empresa, sin importar su tamaño.

Tuvo su origen en Japón durante los años 50, en los inicios de fabricación de la empresa  ya que advirtieron que era esencial optimizar los procesos.

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A partir de esto se desarrollaron metodologías y herramientas que participasen en la mejora del proceso de fabricación de estos automóviles, centrándose en la creación de mecanismos que mejoraran los procesos del área de manufactura.

Con el paso del tiempo esta filosofía se extendió por el mundo, haciendo ver que la aplicación de este tipo de metodología proporcionaba resultado beneficiosos en los procesos, consiguiendo en gran medida una disminución de los tiempos de ciclo, los problemas, los defectos, y  se producía una mejora de la calidad por lo que, las empresas obtenían un incremento de la rentabilidad y una reducción de los costos.

En 1980, se reveló  que la metodología Lean era aplicable a cualquier tipo de empresa o procesos y no únicamente a entidades  de manufacturas como se pensaba hasta ese momento. A partir de  entonces se crearon nuevas ramas, como por ejemplo Lean Manufacturing: Lean Office, para procesos de oficina; Lean Logisticis, para los procesos de logística, son principios de agilidad, desde la compra de los insumos y su almacenamiento, y la distribución  del producto terminado, Entre otras.

El significado de Lean, es hacer las cosas de un mejor modo. Esto requiere  de la identificación de todas las actividades que no añadan valor. Estas se establecen a través de un mapa de valor de los procesos. Dentro del Lean se admiten 7 grandes desperdicios, todas las actividades de esta metodología están encaminadas a su eliminación. Cuando se descartan los desperdicios, se establece un proceso más ágil,  confiable, con reducción de costos y con una mayor rentabilidad.

La eliminación de desperdicios supone un punto clave, por ejemplo la un sobre-inventarios, consiste en dinero invertido en insumos o en productos terminados que están detenidos en los almacenes. Originan costos extras, debido al arrendamiento de almacenes e incluso se pueden convertir en  obsoletos o producir daños. Esto no supone un agregado de valor  y se debe a ineficiencias en los procesos. Mediante Lean se pueden localizar  y eliminar gracias a sus herramientas.

El fin es alcanzar que las organizaciones sean más eficientes. Durante estos años se observa una gran  competencia global, en la que intervienen hasta los productos  de inferior calidad.  Se debe ofrecer ventajas competitivas consiguiendo un manteniendo la calidad, una mejora de los precios y los tiempos de entrega. Los clientes de las organizaciones buscan calidad, costo y entrega, por ello Lean les proporciona mejoras de la calidad, reducción de costos y  tiempos de entrega.

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Se puede deducir que Lean es capaz de hacer participes a todas las áreas de una organización, tras la implementación adecuada  de las herramientas. Por lo que las empresas despreciaran sus primitivos procesos para establecerse como expertos en la identificación y eliminación de desperdicios.

 

A través de Lean se aprende el lugar donde es necesario  aplicar esos indicadores y la frecuencia con la que deben ser medidos, asegurando el funcionamiento de la empresa y en caso de la presencia de no conformidades llevar a cabo medidas correctivas. Dependiendo del periodo de revisión de los indicadores surgirán nuevas oportunidades de mejoras en la implementación  de las acciones correctivas. Por esto si los indicadores se revisan una vez al mes, surgen al año 12 oportunidades de mejoras para implementar acciones correctivas,  si se implementan y se revisan semanalmente las oportunidades son 52 y en el caso de indicadores que se revisan todos los días, las oportunidades aumentan a 365.Si los objetivos no se cumplieron un día, al siguiente seria necesario intentar solventar el problema.

Gracias a las herramientas adecuadas y la supervisión periódica de expertos que guíen y apoyen durante el proceso, esta metodología es aplicable a todas las empresas y áreas de estas, requerirá de ayuda su implantación como proyecto estratégico.

ISOTools ayuda a las empresas comprometidas con la calidad y la mejora continua a implementar, gestionar, mejorar y evaluar sistemas de gestión de la calidad y la mejora continua mediante una plataforma tecnológica de desarrollo propio.

 


Hace dos semanas hablábamos de la  metodología Lean y la definíamos como una metodología enfocada a la calidad con el claro objetivo de “hacer más con menos”.

Ya vimos sus principios y hoy vamos a ver una de las herramientas que utiliza. Concretamente veremos la regla de las 5S.

5S es una técnica que se traduce en conseguir un entorno de trabajo limpio y ordenado, un entorno de trabajo donde se aplican controles visuales. En un entorno de trabajo cada cosa tiene que tener un lugar y todo tiene que estar en su lugar cuando se necesite.

En muchas ocasiones pecamos de desorden. Posiblemente nuestras mesas estén llenas de papeles, carpetas, archivadores, lápices y bolígrafos que no utilizamos, etc. en un entorno de oficina esto es perjudicial, pero no tanto como en los entornos de trabajo para los que está pensada esta técnica, aquellos en los que se realiza la manufactura de algún tipo de producto.

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Es pura psicología, un ambiente de trabajo ordenado, seguro, limpio y organizado te permite trabajar de forma más eficiente y rápida. Incluso se consigue un compromiso mayor de la persona con su trabajo ya que su entorno, al estar en estas condiciones, satisface también necesidades de seguridad, tranquilidad y estabilidad. Esto, por supuesto, se traduce en un producto final de mejor calidad y producido de forma más eficiente.

 

Hay que tener en cuenta que esta metodología viene de Japón, por lo cual las 5 S originales tienen una fonética y una traducción difícil. La traducción japonés, inglés, español sería la siguiente:

  • Seiri – Short – Clasificar
  • Seiton – Set in order – Ordenar.
  • Seiso – Shine – Limpiar
  • Seiketsu – Standardize – Estandarizar
  • Shitsuke – Sustain – Mantener

 

Es difícil justificar el coste de no tener un ambiente de trabajo ordenado en una planta de trabajo, pero es sencillo imaginárselo. Si una pieza, herramienta o maquinaria no se encuentra, el trabajo no se empieza o se para, por lo que se están invirtiendo recursos en la búsqueda de algo que es necesario para que comience un proceso productivo.

 

Esta herramienta no pretende ser un proceso de limpieza, no consiste en eso. Consiste en implantar en las personas una serie de hábitos que les permitan ser más eficientes y para ello se necesitan varias cosas:

  • Perseverancia
  • Capacidad de síntesis para determinar lo que realmente es importante.
  • Atención a los detalles.

 

Posiblemente, esta herramienta, una de las más sencillas de aplicar, puede ser una gran introducción al Lean en una organización.

 

1.- Clasificar

Consiste en retirar del lugar de trabajo, del banco de herramientas, de la mesa de oficina o de la pantalla del ordenador todos los elementos que no son necesarios para la tarea que se está realizando actualmente, utilizando medios de clasificación que dejen solamente las necesidades básicas operativas cubiertas.

 

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2.- Poner en orden

Es fundamental tanto para poder encontrar las cosas rápidamente uno mismo como para que cualquier otra persona sea capaz de continuar una tarea donde la hemos dejado. Esto es aplicable también tanto a bancos de trabajo como a mesas de oficina, pero sería de especial interés que se aplicara en la organización de los archivos de los ordenadores de cada persona de la organización, donde se puede encontrar un auténtico caos.

 

3.- Limpiar

Barrer y limpiar el área de trabajo. El propósito fundamental es mantener todo en las mejores condiciones para que cuando alguien necesita usar algo, está listo para ser utilizado. La limpieza de un área de trabajo produce y la oportunidad de inspeccionar visualmente equipos, herramientas, materiales y condiciones de trabajo.

 

4.- Normalizar

Definir cuál es la condición «normal» de la zona de trabajo. Definir cómo corregir las condiciones «anormales». La norma debe ser fácil de entender y fácil de comunicarse (por ejemplo, controles visuales).

 

5.- Mantener

La implementación de soluciones para hacer frente a las causas profundas de los problemas de organización de la zona de trabajo. Todos los empleados deben estar debidamente capacitados y utilizan técnicas de gestión visuales.

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Si nos fijamos y simplificamos todo lo que hemos visto, estamos hablando de un proceso de mantenimiento y mejora contínua de los lugares de trabajo, algo que debe estar procedimentado e instrumentado a través de alguna herramienta que permita hacerlo de forma automática.

 

ISOTools proporciona a las empresas comprometidas con la calidad y la mejora contínua las herramientas y el conocimiento necesario para implantar, gestionar, mantener y mejorar sus sistemas de gestión de la calidad y la excelencia.


Metodología Lean

En otras ocasiones hemos hablado de la cadena de valor como herramienta para la gestión por procesos y el Kaizen como filosofía para la mejora contínua en la organización.

La cadena de valor vimos que se trataba de una herramienta para la representación gráfica de los procesos generales de una organización, diferenciando cuales de ellos aportan un valor añadido al cliente y cuales de ellos solamente sirven de apoyo a estos.

La metodología Lean, va un paso más allá, hacia la mejora contínua en los procesos de forma que se consiga su objetivo final:”hacer más con menos”.

Lean también diferencia entre los procesos de una empresa diferenciándolos entre aquellos que aportan valor  (teniendo en cuenta el grado de aportación de cada cual) y aquellos que no  aportan a los que llama “despilfarros”. Pues bien, su objetivo es la mejora rápida y sostenida del sistema productivo eliminando los despilfarros para disminuir costes y aumentar la eficacia.

Planificación mejora continua LeanPuede parecer fácil así visto ya que a efectos operativos se trata de una serie de herramientas que se aplican a la empresa y sus procesos, pero va acompañado de mucho más. Para que este tipo de metodologías y su aplicación sean sostenidas y realmente efectivas, requiere un cambio organizacional hacia la filosofía Kaizen.

La metodología Lean se basa en 5 principios que resumen todo lo anterior:

  • Se potencia aquello que tiene valor para el cliente: no lo que la empresa cree que tiene valor si no aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar. Las actividades que no contribuyan de forma significativa a generar ese valor por el que el cliente está dispuesto a pagar son “desperdicios”.
  • Se ha de identificar la cadena de valor de cada producto / servicio: el VSM o Value Stream Mapping como se denomina en la terminología Lean, como hemos visto antes, es esencial para determinar cuales de estas actividades son generadoras de valor y cuales no.
  • El flujo en esta cadena de valor ha de ser ininterrumpido: en muchas ocasiones, el flujo de activos o información a través de la cadena de valor se ve interrumpido por procesos, personas o fases que no deberían estar ahí y hacen que el coste se multiplique, los tiempos aumenten y por tanto se es menos eficiente. La clave está en la fluidez de la cadena de valor.
  • Implantar un sistema Pull: refiriéndonos a el como una forma de reducir el stock de materias primas consiguiendo así menores desperdicios tanto económicos, mejorando los flujos de caja y reduciendo costes de gestión de almacén.
  • Buscar la mejora contínua: no es suficiente con conseguir aplicar estas metodologías y herramientas si no que esta aplicación debe ser contínua y constante como el ciclo PDCA ya que todo, siempre, es mejorable por bien que funcione.

Esta metodología y herramientas es aplicable a casi cualquier empresa y área de estas, y para ello es de especial ayuda su implantación como proyecto estratégico de mejora mediante las herramientas adecuadas y la supervisión de expertos que guíen y apoyen el proceso.

ISOTools ayuda a las empresas comprometidas con la calidad y la mejora contínua a implementar, gestionar, mejorar y evaluar sistemas de gestión de la calidad y la mejora contínua mediante una plataforma tecnológica de desarrollo propio.

Por nuestro compromiso con la calidad y la mejora contínua,  durante los próximos meses hablaremos en profundidad sobre este tema. Esperamos que os guste y que sea de utilidad.


En primer lugar, debemos explicar a que hace referencia el concepto de riesgo operacional. El comité de Basilea define como riesgo operacional aquel riesgo de pérdidas económicas resultante de la falta de adecuación o ineficiencia en los procesos internos y ante cambios procedentes del exterior, por parte de la actuación del personal o de los sistemas integrados en la unidad productiva.

Dicho de otro modo, el riesgo operacional es todo tipo de riesgo en las instituciones no clasificable como Riesgo de Mercado o Riesgo de Crédito, y que es consecuencia de errores técnicos y humanos.

Las consecuencias del riesgo operacional pueden conllevar efectos directos e indirectos en una empresa:

  • Directos: pérdida directa en la actividad ordinaria de la empresa, riesgo de tipo legal o regulatorio.
  • Indirectos: mala imagen de la empresa en el mercado y la disminución o interrupción del negocio.

Para evitar las consecuencias del riesgo operacional, lo más conveniente es controlarlo y gestionarlo a través de un modelo adecuado a las características de cada organización. Las herramientas más sutilizadas para ello son:

  • Autoevaluaciones o autocontroles: las cuales pueden llevarse a cabo a través de evaluaciones realizadas por entidades independientes, así como por formularios o cuestionarios internos.
  • Flujos de proceso y mapas de riesgo.
  • Indicadores de Riesgo.
  • “Escalation triggers”.
  • Base de datos de pérdidas.

Los principales tipos de errores que conllevan a la existencia de riesgo operacional en una organización se clasifican en:

  • Errores en el procesamiento de transacciones.
  • Errores en el incumplimiento de controles.
  • Errores en los sistemas de soportes.
  • Errores en los modelos o métodos de valoración.
  • Inadecuadas políticas de Recursos Humanos, por ejemplo, la falta de delegación de tareas a terceros.

Numerosas entidades y organizaciones internacionales de diferentes sectores económicos destacan la importancia de detectar los errores anteriormente mencionados y establecer medidas que aseguren el correcto funcionamiento de la organización.

De ahí que se hayan realizado estudios e informes que traten  de evitar o solventar esta problemática. Un buen ejemplo de ello sería el Informe BIS 1998, basado en contactos con 30 grandes bancos, o la Encuesta ISDA / BBA / RMA 1999 elaborada por Pricewaterhouse Coopers en la que se establece la relación entre el riesgo operacional y valor financiero para el accionista.

En base al riesgo operacional se pueden destacar tres tipos diferentes de estructuras organizativas, como son:

  • Función de Gestión de Riesgo: este modelo es el más común.
  • Descentralización de gestión del riesgo operacional.
  • interna de objetivos.

La tendencia que se observa en el mercado es la de mejorar los modelos de gestión en todos los ámbitos. Sin embargo, centrándonos en los modelos de gestión del riesgo operacional, la formación continua para incrementar la concienciación del los peligros que este riesgo conlleva es cada vez mayor. Además, se presta especial interés a investigar el origen de los errores y sus consecuencias a través del modelo causa-efecto y a utilizar eficientemente los resultados obtenidos en los métodos de evaluación.

Desde ISOTools ponemos a disposición de todas las organizaciones interesadas, tanto públicas como privadas, una herramienta única de sistemas de gestión de fácil manejo, además  de nuestros servicios de consultoría realizados por personal internacional y con amplia experiencia en sistemas de Gestión, Estrategia y Excelencia.


No hace mucho hablábamos sobre un método que facilitaba la creación de modelos de negocio para empresas de nueva creación, aunque también podía servir para el replanteamiento del actual en empresas en funcionamiento. Nos referimos al Modelo Canvas que podemos encontrar en este enlace.

Actualmente existen tipos de empresas que cuentan con necesidades específicas, y esto se traduce en que, desde la creación de su modelo de negocio, han de utilizar herramientas específicas. Hablamos de las Startup, que son empresas nuevas que cuentan con un índice riesgo / recompensa muy elevado y suelen estar asociadas a la innovación.

Para este tipo de empresas que se basan en una idea de negocio creativo a la que se le agrega diferenciación y valor añadido a través de la innovación y las nuevas tecnologías para posteriormente convertirla en negocio creando empresa (normalmente con la ayuda de inversores externos a los que hay que “vender la idea”), nace una herramienta de creación de modelos de negocio de la mano de Eric Ries llamada Lean Startup.

La metodología Lean Startup está basada en el modelo Canvas que ya habíamos visto pero cuenta con una diferencia clave tanto en el panel como en el enfoque, ya que mientras que en el modelo Canvas, la mitad izquierda del panel se centraba en el interior de la empresa, en el Lean Startup se centra en el producto/servicio, que al fin y al cabo, es la base de la startup.

Tanto el bloque central como todos los que se encuentran a su derecha se mantienen igual que en el Canvas tradicional, sin embargo el resto varían notablemente:

  • El bloque de Alianzas pasa a ser el de “Problemas”: Ya que el objetivo principal de una Startup es el de solucionar problemas concretos mediante productos/servicios innovadores con implicaciones tecnológicas (en la mayoría de los casos), el principal aspecto a tener en cuenta es conocer a la perfección los problemas a los que se les van a dar solución.
  • El bloque de Actividades Clave pasa a ser el de “Soluciones”: del mismo modo que en el apartado anterior, este bloque se centra en las soluciones que se les va a dar a los problemas anteriormente identificados como base del valor añadido que se quiere aportar con el producto/servicio.
  • El Bloque de Recursos Clave se transforma en el de “Métricas Clave”: por la necesidad de pivotar y tener capacidad de reacción en este tipo de proyectos, es fundamental tener claras unas métricas básicas para la evaluación permanente del proyecto y ser capaces de reorientar y tomar decisiones bajo condiciones de bajos presupuestos y tiempos.
  • El Bloque de Relaciones pasa a ser el de Ventaja Diferenciadora: en este bloque se presenta el aspecto clave por el cual se crea la startup, aquello que hará que el riesgo aporte un gran beneficio y supondrá la clave para el triunfo de la idea de negocio.

Para una Startup, en la mayoría de los casos, el mercado es residual o prácticamente inexistente en lo que se refiere a la utilidad del producto/servicio y la capacidad de este de aportar soluciones, por este motivo el enfoque de este modelo Lean Canvas es opuesto al enfoque del modelo Canvas. Recordemos que desde la perspectiva del Marketing, las empresas dejaron de orientarse al producto para centrarse en las necesidades del cliente hace mucho tiempo, sin embargo, para una startup, el enfocarse en el producto, al menos en los primeros pasos de la empresa, es la opción más real.

La forma de utilización de este modelo también varía ya que el orden en el que se desarrollan los bloques es diferente. Veámoslo:

  1. Segmento de clientes: en este, al igual que en el modelo Canvas, se identifican a los segmentos a los que se enfocará el producto/servicio. En este punto es especialmente importante identificar a aquel grupo de personas que son susceptibles de ser los primeros en probar el producto. En especial en una startup con presupuestos muy limitados es fundamental afinar mucho los esfuerzos en este segmento para, una vez comenzada la evangelización, se pueda pasar a los mercados de masas.
  2. Problemas: como veíamos antes, es fundamental definir los tres problemas principales con los que cuentan estos segmentos antes definidos relacionados con la actividad y el uso de tu producto/servicio.
  3. Propuesta de valor: del mismo modo que en el modelo Canvas, se trata de definir aquello que realmente te hace diferente y por lo que tu segmento de clientes te querrían comprar.
  4. Solución: en este bloque se trata de definir las tres características de tu producto/servicio que van a dar solución a cada uno de los problemas que antes se planteaban. El objetivo de este bloque es ayudar a centrarnos en lo realmente importante del producto/servicio.
  5. Canales: se trata de definir como vamos a llegar a los clientes potenciales, tratando este como una experiencia completa para la persona, es decir, teniendo en cuenta desde la comunicación hasta el proceso post venta, posiblemente definiendo los momentos de interacción del cliente potencial con la marca y aclarando que es lo que queremos que pase en cada uno de ellos. (este desarrollo ya fuera del modelo)
  6. Flujos de ingresos: algo clave en una startup donde el riesgo es algo distintivo. Cualquier aspecto financiero y relativo a márgenes, volúmenes de ventas, índices de repetición de compra, etc. han de estar cuidadosamente definidos.
  7. Estructura de Costes: del mismo modo que en el apartado anterior, los esfuerzos han de estar centrados en aquello que va a hacer diferente nuestro producto/servicio y no dispersarse en nada más que no sea realmente imprescindible para alcanzar el objetivo.
  8. Métricas Clave: como veíamos antes, es fundamental a la hora de tener capacidad de reacción y tomar decisiones sobre todo en las primeras fases del proyecto, razón por la cual han de estar especialmente bien definidas.
  9. Ventaja Diferencial: se trata de definir aquello que te hace realmente diferente de la competencia, entendiendo esta no sólo por aquellas empresas que ofrecen lo mismo si no teniendo en cuenta todo aquello que en momentos determinados pudiera suponer un sustitutivo. En este punto es donde estará la clave del éxito o el fracaso del proyecto.

ISOTools es la plataforma tecnológica que ayuda a las empresas comprometidas con la calidad y la excelencia a implantar, mantener, gestionar y mejora sus sistemas de calidad y excelencia mediante la innovación tecnológica y el software.


La semana pasada hablábamos sobre el marketing relacional y la importancia de ofrecer al cliente un servicio realmente diferencial con el que adoptar una posición competitiva líder. Este tipo de programas de Marketing Relacional se suelen instrumentar a través de los Key Account Manager, que pasan a tener un papel fundamental en la Atención al Cliente, sobre lo que hablaremos hoy.

Ya sabemos que hoy en día no es suficiente con un producto de calidad. La competitividad en los mercados es cada vez mayor y el cliente tiene el poder. El producto ha de contar con un valor añadido suficientemente fuerte para, en primer lugar, conseguir la venta y, en segundo lugar, para satisfacer las necesidades del cliente e incluso superar sus expectativas.

Aún más cuando nos enfocamos a mercados organizacionales, esto cobra una especial importancia ya que el producto/servicio entra a formar parte de la cadena de valor del cliente con mayor o menor protagonismo, por este motivo, sabiendo cual es la importancia de que su cadena de valor sea impecable, NO SE ADMITEN ERRORES.

En muchas ocasiones, el departamento de atención al cliente se compone de una o varias personas cuya única función al respecto es atender llamadas y pasar el teléfono al departamento correspondiente. Esto supone una enorme pérdida de recursos potenciales ya que su función, bien procedimentada, se puede convertir en un recurso clave consiguiendo varios objetivos simultáneamente:

  • Conseguir y fidelizar a los clientes.
  • Mejorar los tiempos de cobro.
  • Detectar oportunidades de mejora.
  • Controlar la labor del equipo comercial.
  • Alertar de la entrada de competencia en un cliente.
  • Ejercer de fuente de información directa con gerencia.

Para que todas estas funciones o las que se determine que se requieren del departamento de atención al cliente sean efectivas y su eficacia aumente, han de estar instrumentadas en un software que mejore la comunicación interna, de modo que esta se produzca en dos vías:

  • Recuperación de la información e historial de un cliente ante una incidencia.
  • Comunicación con otros departamentos a objeto de:
  • Asignación de tareas de solución de incidencias, propuestas comerciales, etc.
  • Consulta estadística de incidencias, tiempos de solución de las mismas, tiempos de respuesta, etc…

Efectivamente nos regimos a un CRM correctamente implantado y parametrizado en función de las necesidades concretas del departamento y las características de nuestro producto/servicio e instaurado en la organización como filosofía en lugar de cómo mero software, algo en lo que también hicimos hincapié algunos artículos atrás.

Con las tendencias del mercado, también es cada vez más común el empleo de CRM sociales a través de los que se monitoriza la atención al cliente mediante las redes sociales, algo que suele ser más cómodo e inmediato para los clientes y un punto de mejora a tener en cuenta para fases avanzadas de desarrollo de los departamentos de atención al cliente.

ISOTools es la plataforma tecnológica que aporta las herramientas necesarias para la implantación, gestión, mantenimiento y mejora continua de los sistemas de calidad y modelos de excelencia para las empresas comprometidas con la calidad.


Dada la necesidad de realizar un control del impacto de las radiaciones nucleares en los humanos y el Medio Ambiente, en 1999 los miembros de los comités técnicos en energía nuclear aprobaron un documento en el que se proponían la realización de mediciones radiactivas.

Como consecuencia, surgió la necesidad de generar normas que diesen apoyo a estas mediciones en los centros nucleares, las cuales debían definir e identificar las fuentes de contaminación por radiación, la propagación de la misma y establecer métodos para prevenir los riesgos.

Por ello, el  comité ISO/TC 85 Energía Nuclear y el subcomité SC2 Protección de la Radiación crearon el grupo de trabajo WG17, una sub-corporación dedicada a llevar a cabo controles de los niveles de radionucléidos en el medio ambiente.

Estas normas ayudan a cuantificar la radiación existente en diferentes medios tales como sedimentos, suelo, agua, gas, aerosoles y órganos de origen vegetal y animal.

Un ejemplo de estas normas sería la ISO 18589 que cubre el alcance de las mediciones de radioactividad en los suelos. Esta norma cuenta con seis partes que pueden aplicarse de forma conjunta o separada en función de la situación en la que es requerida.

Los laboratorios dedicados a realizar mediciones del nivel del radioactividad garantizan su fiabilidad y eficacia a través de la implementación y el cumplimiento de los requisitos de estas normas.

Estos laboratorios, deben de adaptarse a unos requerimientos generales de pre-eficiencia y ajustarse a los métodos de prueba ISO realizados por ISO/TC85 Energía Nuclear, SC2 Protección de la radiación.

En la actualidad, se está avanzando mucho en esta materia, por lo que se están generando más normas que cubren situaciones cada vez más específicas.

Recientemente, la Internacional Organization for Standarization ha creado la norma ISO 150 20553:2006, una norma que da cobertura a la evaluación temprana de la exposición a la radiación y riesgos en la salud.

Titulada “Protección de la Radiación – Monitoreo de trabajadores ocupacionalmente expuestos a riesgos de contaminación interna con material radioactivo”, esta norma contempla la protección de los trabajadores con riesgo a ser expuestos a radiación.

Se basa en llevar el seguimiento de la absorción potencial y real así como de controlar la exposición.

Los trabajadores de industrias, centros médicos, instituciones educativas y de investigación así como trabajadores del ciclo de combustible nuclear son parte del sector que puede ser cubierto por esta norma.

La norma, además, incluye una guía que permite a la organización decidir si implementar un programa de monitoreo y si se debe mantener y establecer.

Puede que antes de leer este artículo no tuviese idea alguna acerca de la existencia de estas normativas o puede que si la conozca y de hecho la haya implementado en su organización.

Lo cierto, es que independientemente de cual sea su caso, los Estándares Internacionales tales como las normas ISO son frecuentemente implementados por las empresas, de hecho, esto se ha convertido en el factor diferenciador de las empresas.

Clientes y proveedores se decantan por empresas que garantizan su Excelencia a través de certificaciones en estándares internacionales.

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