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Software para la Gestión de la Excelencia

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Sobre ISOTools

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En anteriores artículos ya hemos hablado sobre las ventajas de utilizar la metodología Lean para la mejora continua y la excelencia en una organización.

El tema que nos ocupa hoy se centra en la metodología Lean para oficinas, o dicho de otro modo, vamos a explicar como se aplica Lean en los procesos administrativos de una organización. Lean office

Cómo ya indicamos en días anteriores, la metodología Lean históricamente se centraba en analizar todas y cada uno de las actividades del proceso productivo industrial, con el fin de optimizar las tareas implicadas y obtener un mayor rendimiento. Sin embargo, con el paso del tiempo se ha observado que una parte importante del potencial de mejora de una empresa reside fuera del proceso productivo.

Si se decide aplicar Lean en los procesos administrativos, podemos centrarnos en un área mayor de análisis. Ésta área comprendería desde la orden del cliente hasta el pago de la factura, y este intervalo de tiempos  se conoce como Lead Time. El Lead Time será el resultado de sumar todos y cada uno de los pasos del proceso de transformación del producto, las tareas de los procesos administrativos de reproducción y el Post Producción (servicio post venta, atención al cliente, facturación, pago a proveedores, etc).

Los motivos por los que aplicar Lean en la administración son muchos, a continuación destacamos los más relevantes:

–       Aproximadamente tres de cada cuatro quejas que hacen los clientes están relacionadas con procesos administrativos, por ejemplo, las eternas esperas, datos erróneos, problemas de comunicación en momentos decisivos, etc.

–       Tareas no estandarizadas ni automatizadas, lo que supone una pérdida importante de tiempo y de coste en tareas no esenciales, como por ejemplo, la excesiva burocracia, el desconocimientos de los objetivos organizacionales, dificultad a la hora de encontrar los documentos y la información, etc.

Por otro lado, tenemos que destacar que la aplicación del Lean Office a áreas de soporte de la organización permite mejorar la gestión del conocimiento en la empresa. Según estudios realizados, al menos el 80% del conocimiento sobre cómo funcionan los procesos pertenecen a los empleados. De esta forma la empresa se hace totalmente dependiente de su personal y si el empleado implicado no está disponible, pueden surgir problemas a corto plazo para la empresa.

Por último destacamos las principales ventajas de adoptar una estrategia Lean Office en sus procesos administrativos:

  • Aumentar el control sobre los procesos, base fundamental para la mejora continua.
  • Centrarse en los procesos, en lugar de en las personas.
  • Mayor transferencia de conocimiento entre los empleados.

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  • Eliminación de los desperdicios en los procesos, aportando un mayor valor al cliente.
  • Procesos de trabajo definidos y estandarizados, lo que asegura reducir las desviaciones negativas de los resultados prefijados, con independencia del empleado que lleve a cabo la tarea.

 

Desde ISOTools  apostamos por la aplicación de métodos como Lean para la consecución de la excelencia y el desarrollo de la mejora continua en las organizaciones, por ello ofrecemos nuestro Software Web de última generación para Sistemas de Gestión de fácil manejo y Outsourcing de Servicios de Consultoría.

 

 

 


La Herramienta Lean TPM O Mantenimiento Productivo Total es la evolución al sistema Japonés del sistema de Mantenimiento preventivo adoptado de los estadounidenses.

Consiste en un conjunto de actividades que se desarrollan en un orden concreto con el objetivo de mejorar la eficiencia de la empresa a través de la minimización de pérdidas de tiempo y por tanto de capacidades de suministro y costes producidas por fallos en la maquinaria industrial y los procesos que esta conlleva.

 

No es algo que implique solamente al área productiva o de mantenimiento si no que es un medio para conseguir  productos de elevada calidad a costos mínimos al tiempo que se mejora el clima laboral y se consigue una reputación de excelencia en la producción. El objetivo es la consecución de cero pérdidas.

En resumen, el TPM:

–          Consiste en una serie de operaciones de mantenimiento en todas las fases del ciclo.

–          Ha de ser considerado una estrategia global y no solo un proceso para mantener los equipos funcionando.

–          Es un proceso para conseguir la efectividad global.

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Mediante el TPM se consigue:

–          A nivel de organización: mejorar el ambiente de trabajo gracias al trabajo en equipo y la disminución de problemas imprevistos relacionados con el mantenimiento.

–          A nivel operativo: máxima fiabilidad de los equipos eliminando así las pérdidas económicas y de tiempo que dificultan la consecución de los objetivos Lean

–          A nivel estratégico: una gran herramienta para la consecución de una ventaja competitiva diferencial basada en la seguridad, calidad y fiabilidad de suministros además de la reducción de costes que podría permitir una poítica de precios más competitiva.

 

La herramienta TPM se basa en 7 pilares fundamentales que se deben seguir para la consecución de los objetivos:

1.- Las mejoras han de ser enfocadas:

Existen pérdidas por causas concretas en el ámbito de los equipos. Estas causas han de estar enumeradas  para que cada mejora que se realice en la empresa esté dirigida disminuir las pérdidas. Entre otras:

–          Fallos en equipos

–          Mala puesta apunto

–          Pérdidas de velocidad

–          Pérdida de herramientas

–          Empleo innecesario de energía

–          Errores en la logística interna

–          Fallos de programación.

–          Etc…

 

2.- El Mantenimiento ha de ser autónomo

Los responsables del mantenimiento de los equipos son fundamentales y se ha de crear en estos un sentimiento de responsabilidad en la consecución de la máxima eficiencia del equipo en materia de producción.

Esto se puede conseguir empleando el aprendizaje y la adquisición de conocimiento, el desarrollo de la habilidad de detección de problemas y el análisis de los mismos, mejorando el ambiente de trabajo del trabajador o del equipo o mejorando la seguridad. En definitiva, aportar al trabajador para que este sienta el equipo como propio.

 

3.- El mantenimiento ha de ser planificado.

Esto ya se da con asiduidad en las organizaciones que lo requieren, sin embargo, esta herramienta trata de conseguir no solo un mantenimiento planificado si no dotarlo de información, es decir, recoger estadísticos de fallos para prevenir de forma más eficiente y mejor planificada, evitando así posiblemente costes elevados en prevención que no sean necesarios o el establecimiento de estándares de calidad en el mantenimiento de los equipos, así como la introducción de técnicas Kaizen el estos mantenimientos planificados.

 

4.- Se ha de conseguir un mantenimiento de calidad:

En el mantenimiento de los equipos se han de cuidar especialmente aquellos elementos que pueden producir errores o defectos en la calidad de los productos con el objetivo de conseguir cero defectos.

 

5.- Se han de prevenir las acciones de mantenimiento

Es decir, desde la etapa de diseño de la maquinaria o su evaluación de compra, el objetivo ha de ser minimizar las actividades de mantenimiento, pudiendo así emplear los recursos en aspectos aún más prioritarios como el mantenimiento de calidad o simplemente reducir los tiempos de mantenimiento ampliando los periodos.

 

6.- El programa de mantenimiento se ha de aplicar también a equipos administrativos.

Aunque no participan directamente en la producción, su actividad es de apoyo a la misma u a otras áreas clave como pueden ser la de ventas. Por ello es fundamental el mantenimiento de los mismos para reducir ineficiencias y pérdidas de tiempo.

 

7.- El mantenimiento se ha de aplicar también al incremento de las capacidades.

Algo básico para la mejora contínua y la eficiencia es el mantenimiento de las habilidades de las personas y en esta área también se puede emplear las técnicas que se han especificado del mismo modo que en el mantenimiento autónomo o las mejoras enfocadas, potenciando áreas específicas de la persona orientadas a mejorar y evitar ineficiencias.

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Como cualquier proceso de mantenimiento, este ha de estar planificado, con responsables asignados, evaluado y medido. Para ello es fundamental la utilización de una herramienta que apoye, instrumente y monitorice estas actividades

ISOTools es la plataforma tecnológica para la gestión de la excelencia que aporta a las organizaciones comprometidas con la calidad y la mejora contínua las herramientas y el conocimiento necesarios para implantar, gestionar, mantener y mejorar los sistemas de gestión de la calidad o los procesos de mejora contínua como la metodología Lean.


Algunos de los artículos publicados en las últimas semanas han tratado sobre la Metodología Lean, cuya finalidad es la mejora del sistema productivo suprimiendo los despilfarros para lograr incrementar la eficacia y disminuir los costes. A continuación, procedemos a explicar de forma detallada ciertos términos empleados en la Metodología Lean.

 

5’S: Su origen es debido a las iniciales del japonés Seiri (Seleccionar), Seiton (Organizar),Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar ) y Shitsuke (Seguimiento).  El modo en el que se conserva el área de trabajo de manera eficiente y efectiva  se encuentra determinado por los términos que acabamos de mencionar.

Cadena de Valor Lean: Es una serie de actividades  que consiguen un valor añadido para los productos o servicios que proporciona una organización desde el punto de vista de consumidor.

Desperdicio: Todo lo que no genera un valor adicional y por lo que ningún cliente estaría de dispuesto a pagar. Podemos encontrar siete tipos de desperdicios en el  proceso de manufactura, que no originan un valor complementario.

  1.                   Defectos y retrabajos.
  2.                   Espera
  3.                   Inventarios
  4.                   Movimiento innecesario
  5.                   Procesamiento incorrecto
  6.                   Sobreproducción
  7.                   Transporte innecesario

 

Inventario: Toda la materia prima, partes adquiridas, trabajo en proceso y producto completado que no ha encontrado un cliente que se decida a comprarlo.

Kaizen: Es una palabra de origen japonés,  en español significaría “mejora continua. Con este término se hace alusión a las mejoras logradas tras realizar una actividad y que tienen como resultado un crecimiento del valor con menos desperdicio.kaizen-negocios-300x225

Lean Manufacturing (Lean Production): Se trata de un conjunto de técnicas que pretenden disminuir la necesidad de desperdicio en las zonas de la organización. Esto se consigue estableciendo, optimizando y mejorando las tareas que proporcionan un valor añadido en la empresa y fuera de ella.

Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Map): Con esta herramienta visual se consigue un mejor entendimiento del itinerario que realiza un producto, empezando desde su inicio hasta que finaliza. Es de gran utilidad para el actual estado de la cadena de valor y para la que puede presentar en un futuro, necesaria para dirigir el negocio en un futuro.

Mejora continua: Mediante un  compromiso diario se conquista la fabricación de un producto superior, una mejor zona de trabajo y un mejor negocio.

Takt time: Al producir con el takt time se marcan los ritmos de la tasa de producción y tasa de ventas para que estén acompasados. Para definirlo se precisa dividir el total del tiempo de producción disponible por periodo entre la tasa de demanda de clientes por periodo.

Tiempo de ciclo: Hace referencia al tiempo necesario para finalizar un ciclo de un proceso. Es diferente que el Takt Time aunque  existe la posibilidad de igualarlo y establecer un flujo único de fabricación de los artículos

Desde ISOTools se apuesta por la calidad para conseguir un valor añadido en la compañía, por eso es posible asemejar la Metodología Lean con la herramienta para la Gestión de la Calidad ISOTools, ya que comparten intereses comunes.


Durante la historia de la civilización de nuestro planeta ha sido muy valioso el trabajo realizado por traductores e intérpretes.

Para realizar este tipo de trabajo es necesario contar con el reconocimiento oficial oportuno, pero es cierto que dentro de este trabajo existe una alta tasa de personal sin dicho reconocimiento.

En Colombia esta profesión tiene un origen muy reciente por lo que se encuentra muy afianzada y la sociedad no le da el reconocimiento que le corresponde.reedicion 1

La Asociación Colombiana de Traductores e Intérpretes (ACTI) y el Colegio Colombiano de Traductores (CCT), son dos organizaciones que apoyan las funciones del traductor como una profesión. Pero es necesario que en el año 2010 se aprobara la NTC 5808 para proporcionarle la reputación adecuada a la profesión de traductor.

Fue necesario que ICONTEC desarrollara la Norma Técnica Colombiana 5808 “Servicios de traducción. Requisitos para la prestación del servicio” para alcanzar el oportuno reconocimiento.

Esta norma determina a los proveedores de servicios de traducción los requisitos de calidad que deben consumar según la calidad, los recursos humanos, técnicos y tecnológicos, la gestión de proyectos, el marco contractual y los procesos para la prestación del servicio.

La NTC 5808  ha sido elaborada por numerosas instituciones, universidades y asociaciones de traductores, está fundamentada  en normas semejantes europeas, australianas y norteamericana. Asimismo es totalmente integrable con otras normas, en especial con la norma ISO 9001 de sistemas de gestión de calidad.

El fin que se desea alcanzar con esta normal es beneficiar a todos los profesionales que desempeñan su trabajo en el sector de la traducción en Colombia. Los interesados en la NTC5808 son  estudiantes, profesores, traductores, empresas de traducción o cualquier cliente que solicite este tipo de servicios.

Tanto las empresas que prestan este tipo de servicios como los profesionales que se dedican a esta área de trabajo consiguen un aumento de las posibilidades de empleo y prestigio.reedicion2

A continuación hacemos referencia a algunas ventajas:

  • Garantiza el cumplimiento de los requisitos contractuales establecidos con los clientes.
  • Logro de la profesionalización de sus trabajadores.
  • Impulso y mejora de la comunicación y control con los proveedores.
  • Componente diferenciador frente a la competencia.
  • Optimización de los recursos destinados prestar el servicio de traducción.
  • Integrable con otros estándares.

La Plataforma Tecnológica ISOTools facilita a las empresas la implantación y mantenimiento de estándares de calidad y excelencia, gracias a las soluciones que aporta, basadas siempre en el ciclo PDCA de mejora continua.



Después de la norma ISO 9001 de gestión de calidad, la ISO 14001 sobre gestión ambiental es la más empleada en las organizaciones. Al implementar la ISO 14001 se establecen los requisitos necesarios para que las entidades reduzcan los impactos ambientales y consigan una estabilización en el mantenimiento de la rentabilidad.bambu art colombia

La primera versión de la norma se validó en el año 1996, transcurridos ocho, en 2004 se procedió a su actualización. Las modificaciones que se llevaron a cabo no fueron muy considerables, se realizaron ajustes para proporcionar a los requisitos de la norma de una mayor claridad.

Actualmente se está desarrollando un proceso de actualización de la norma ISO con el objetivo de publicarla a finales de 2014 o principios de 2015. En esta nueva versión sí se apreciaran modificaciones importantes en su estructura y en sus requisitos:

  •         Estructura:

La norma ISO 14001 se alinea con la Directiva ISO Anexo SL. Mediante la Estructura de Alto Nivel de Normas de Sistemas de Gestión se procede a la actualización de la ISO 14001, estableciendo un texto semejante que contenga términos y definiciones básicas generales.

  •         Requisitos:

Se analizan los obstáculos y oportunidades que presentan la norma a la hora de implementarla en pequeñas organizaciones, así como once aspectos. Con ello se pretende proporcionarles una ayuda para realizar un control de los impactos ambientales, tener en cuenta a las partes interesadas y la comunicación externa.

Con la revisión de la norma, igualmente se mantienen y mejoran los principios básicos y requisitos de la norma ISO 14001:2004. Para ello es necesario que el personal encargado de proceder a la revisión de dicha norma, incorpore en el documento la información imprescindible para poder dar respuesta a las necesidades de los usuarios de la norma y solventar cualquier dificultad que se presente.

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Tras su actualización, la norma ISO 14001 tiene como finalidad dar respuesta a las amenazas ambientales y de gestión que se producen en la actualidad o que pueden llegar a originarse en un futuro.  Es indispensable realizar una encuesta a todos los usuarios de la norma, con ello se tiene una idea del camino que hay que seguir para alcanzar una mejora continua.

Se desea obtener una norma con apreciables mejoras,  en la que es ineludible el trabajo en grupo de diferentes sectores que en definitiva tienen alguna relación con la norma ISO 14001.

Consideramos usuarios de la norma  a toda aquella entidad de cualquier tamaño, que tengan implementado la norma ISO 14001 o que en algún momento la hayan tenido aunque ahora prescinda de ella. También pueden ser organismos de evaluación de la conformidad, entidades de investigación, organizaciones gubernamentales y no gubernamentales…

 

ISOTools facilita a las empresas la implantación de las normas ISO, a su vez proporciona una herramienta para lograr la mejora continua en la gestión. A lo largo del proceso de certificaciones ISO, asesora a las organizaciones para que logren la máxima calidad.

 

 


Lean es una filosofía que conlleva la implicación de todos los departamentos de una organización, para mejorar el nivel del producto o servicio y conseguir una reducción de costos. Es necesaria la eliminación de desperdicios, el objetivo establecido es la reducción de tiempos de entrega, costos y el aumento de  la calidad de los productos. Este tipo de metodología puede ser aplicada en cualquier empresa, sin importar su tamaño.

Tuvo su origen en Japón durante los años 50, en los inicios de fabricación de la empresa  ya que advirtieron que era esencial optimizar los procesos.

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A partir de esto se desarrollaron metodologías y herramientas que participasen en la mejora del proceso de fabricación de estos automóviles, centrándose en la creación de mecanismos que mejoraran los procesos del área de manufactura.

Con el paso del tiempo esta filosofía se extendió por el mundo, haciendo ver que la aplicación de este tipo de metodología proporcionaba resultado beneficiosos en los procesos, consiguiendo en gran medida una disminución de los tiempos de ciclo, los problemas, los defectos, y  se producía una mejora de la calidad por lo que, las empresas obtenían un incremento de la rentabilidad y una reducción de los costos.

En 1980, se reveló  que la metodología Lean era aplicable a cualquier tipo de empresa o procesos y no únicamente a entidades  de manufacturas como se pensaba hasta ese momento. A partir de  entonces se crearon nuevas ramas, como por ejemplo Lean Manufacturing: Lean Office, para procesos de oficina; Lean Logisticis, para los procesos de logística, son principios de agilidad, desde la compra de los insumos y su almacenamiento, y la distribución  del producto terminado, Entre otras.

El significado de Lean, es hacer las cosas de un mejor modo. Esto requiere  de la identificación de todas las actividades que no añadan valor. Estas se establecen a través de un mapa de valor de los procesos. Dentro del Lean se admiten 7 grandes desperdicios, todas las actividades de esta metodología están encaminadas a su eliminación. Cuando se descartan los desperdicios, se establece un proceso más ágil,  confiable, con reducción de costos y con una mayor rentabilidad.

La eliminación de desperdicios supone un punto clave, por ejemplo la un sobre-inventarios, consiste en dinero invertido en insumos o en productos terminados que están detenidos en los almacenes. Originan costos extras, debido al arrendamiento de almacenes e incluso se pueden convertir en  obsoletos o producir daños. Esto no supone un agregado de valor  y se debe a ineficiencias en los procesos. Mediante Lean se pueden localizar  y eliminar gracias a sus herramientas.

El fin es alcanzar que las organizaciones sean más eficientes. Durante estos años se observa una gran  competencia global, en la que intervienen hasta los productos  de inferior calidad.  Se debe ofrecer ventajas competitivas consiguiendo un manteniendo la calidad, una mejora de los precios y los tiempos de entrega. Los clientes de las organizaciones buscan calidad, costo y entrega, por ello Lean les proporciona mejoras de la calidad, reducción de costos y  tiempos de entrega.

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Se puede deducir que Lean es capaz de hacer participes a todas las áreas de una organización, tras la implementación adecuada  de las herramientas. Por lo que las empresas despreciaran sus primitivos procesos para establecerse como expertos en la identificación y eliminación de desperdicios.

 

A través de Lean se aprende el lugar donde es necesario  aplicar esos indicadores y la frecuencia con la que deben ser medidos, asegurando el funcionamiento de la empresa y en caso de la presencia de no conformidades llevar a cabo medidas correctivas. Dependiendo del periodo de revisión de los indicadores surgirán nuevas oportunidades de mejoras en la implementación  de las acciones correctivas. Por esto si los indicadores se revisan una vez al mes, surgen al año 12 oportunidades de mejoras para implementar acciones correctivas,  si se implementan y se revisan semanalmente las oportunidades son 52 y en el caso de indicadores que se revisan todos los días, las oportunidades aumentan a 365.Si los objetivos no se cumplieron un día, al siguiente seria necesario intentar solventar el problema.

Gracias a las herramientas adecuadas y la supervisión periódica de expertos que guíen y apoyen durante el proceso, esta metodología es aplicable a todas las empresas y áreas de estas, requerirá de ayuda su implantación como proyecto estratégico.

ISOTools ayuda a las empresas comprometidas con la calidad y la mejora continua a implementar, gestionar, mejorar y evaluar sistemas de gestión de la calidad y la mejora continua mediante una plataforma tecnológica de desarrollo propio.

 


Hace dos semanas hablábamos de la  metodología Lean y la definíamos como una metodología enfocada a la calidad con el claro objetivo de “hacer más con menos”.

Ya vimos sus principios y hoy vamos a ver una de las herramientas que utiliza. Concretamente veremos la regla de las 5S.

5S es una técnica que se traduce en conseguir un entorno de trabajo limpio y ordenado, un entorno de trabajo donde se aplican controles visuales. En un entorno de trabajo cada cosa tiene que tener un lugar y todo tiene que estar en su lugar cuando se necesite.

En muchas ocasiones pecamos de desorden. Posiblemente nuestras mesas estén llenas de papeles, carpetas, archivadores, lápices y bolígrafos que no utilizamos, etc. en un entorno de oficina esto es perjudicial, pero no tanto como en los entornos de trabajo para los que está pensada esta técnica, aquellos en los que se realiza la manufactura de algún tipo de producto.

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Es pura psicología, un ambiente de trabajo ordenado, seguro, limpio y organizado te permite trabajar de forma más eficiente y rápida. Incluso se consigue un compromiso mayor de la persona con su trabajo ya que su entorno, al estar en estas condiciones, satisface también necesidades de seguridad, tranquilidad y estabilidad. Esto, por supuesto, se traduce en un producto final de mejor calidad y producido de forma más eficiente.

 

Hay que tener en cuenta que esta metodología viene de Japón, por lo cual las 5 S originales tienen una fonética y una traducción difícil. La traducción japonés, inglés, español sería la siguiente:

  • Seiri – Short – Clasificar
  • Seiton – Set in order – Ordenar.
  • Seiso – Shine – Limpiar
  • Seiketsu – Standardize – Estandarizar
  • Shitsuke – Sustain – Mantener

 

Es difícil justificar el coste de no tener un ambiente de trabajo ordenado en una planta de trabajo, pero es sencillo imaginárselo. Si una pieza, herramienta o maquinaria no se encuentra, el trabajo no se empieza o se para, por lo que se están invirtiendo recursos en la búsqueda de algo que es necesario para que comience un proceso productivo.

 

Esta herramienta no pretende ser un proceso de limpieza, no consiste en eso. Consiste en implantar en las personas una serie de hábitos que les permitan ser más eficientes y para ello se necesitan varias cosas:

  • Perseverancia
  • Capacidad de síntesis para determinar lo que realmente es importante.
  • Atención a los detalles.

 

Posiblemente, esta herramienta, una de las más sencillas de aplicar, puede ser una gran introducción al Lean en una organización.

 

1.- Clasificar

Consiste en retirar del lugar de trabajo, del banco de herramientas, de la mesa de oficina o de la pantalla del ordenador todos los elementos que no son necesarios para la tarea que se está realizando actualmente, utilizando medios de clasificación que dejen solamente las necesidades básicas operativas cubiertas.

 

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2.- Poner en orden

Es fundamental tanto para poder encontrar las cosas rápidamente uno mismo como para que cualquier otra persona sea capaz de continuar una tarea donde la hemos dejado. Esto es aplicable también tanto a bancos de trabajo como a mesas de oficina, pero sería de especial interés que se aplicara en la organización de los archivos de los ordenadores de cada persona de la organización, donde se puede encontrar un auténtico caos.

 

3.- Limpiar

Barrer y limpiar el área de trabajo. El propósito fundamental es mantener todo en las mejores condiciones para que cuando alguien necesita usar algo, está listo para ser utilizado. La limpieza de un área de trabajo produce y la oportunidad de inspeccionar visualmente equipos, herramientas, materiales y condiciones de trabajo.

 

4.- Normalizar

Definir cuál es la condición «normal» de la zona de trabajo. Definir cómo corregir las condiciones «anormales». La norma debe ser fácil de entender y fácil de comunicarse (por ejemplo, controles visuales).

 

5.- Mantener

La implementación de soluciones para hacer frente a las causas profundas de los problemas de organización de la zona de trabajo. Todos los empleados deben estar debidamente capacitados y utilizan técnicas de gestión visuales.

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Si nos fijamos y simplificamos todo lo que hemos visto, estamos hablando de un proceso de mantenimiento y mejora contínua de los lugares de trabajo, algo que debe estar procedimentado e instrumentado a través de alguna herramienta que permita hacerlo de forma automática.

 

ISOTools proporciona a las empresas comprometidas con la calidad y la mejora contínua las herramientas y el conocimiento necesario para implantar, gestionar, mantener y mejorar sus sistemas de gestión de la calidad y la excelencia.


Metodología Lean

En otras ocasiones hemos hablado de la cadena de valor como herramienta para la gestión por procesos y el Kaizen como filosofía para la mejora contínua en la organización.

La cadena de valor vimos que se trataba de una herramienta para la representación gráfica de los procesos generales de una organización, diferenciando cuales de ellos aportan un valor añadido al cliente y cuales de ellos solamente sirven de apoyo a estos.

La metodología Lean, va un paso más allá, hacia la mejora contínua en los procesos de forma que se consiga su objetivo final:”hacer más con menos”.

Lean también diferencia entre los procesos de una empresa diferenciándolos entre aquellos que aportan valor  (teniendo en cuenta el grado de aportación de cada cual) y aquellos que no  aportan a los que llama “despilfarros”. Pues bien, su objetivo es la mejora rápida y sostenida del sistema productivo eliminando los despilfarros para disminuir costes y aumentar la eficacia.

Planificación mejora continua LeanPuede parecer fácil así visto ya que a efectos operativos se trata de una serie de herramientas que se aplican a la empresa y sus procesos, pero va acompañado de mucho más. Para que este tipo de metodologías y su aplicación sean sostenidas y realmente efectivas, requiere un cambio organizacional hacia la filosofía Kaizen.

La metodología Lean se basa en 5 principios que resumen todo lo anterior:

  • Se potencia aquello que tiene valor para el cliente: no lo que la empresa cree que tiene valor si no aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar. Las actividades que no contribuyan de forma significativa a generar ese valor por el que el cliente está dispuesto a pagar son “desperdicios”.
  • Se ha de identificar la cadena de valor de cada producto / servicio: el VSM o Value Stream Mapping como se denomina en la terminología Lean, como hemos visto antes, es esencial para determinar cuales de estas actividades son generadoras de valor y cuales no.
  • El flujo en esta cadena de valor ha de ser ininterrumpido: en muchas ocasiones, el flujo de activos o información a través de la cadena de valor se ve interrumpido por procesos, personas o fases que no deberían estar ahí y hacen que el coste se multiplique, los tiempos aumenten y por tanto se es menos eficiente. La clave está en la fluidez de la cadena de valor.
  • Implantar un sistema Pull: refiriéndonos a el como una forma de reducir el stock de materias primas consiguiendo así menores desperdicios tanto económicos, mejorando los flujos de caja y reduciendo costes de gestión de almacén.
  • Buscar la mejora contínua: no es suficiente con conseguir aplicar estas metodologías y herramientas si no que esta aplicación debe ser contínua y constante como el ciclo PDCA ya que todo, siempre, es mejorable por bien que funcione.

Esta metodología y herramientas es aplicable a casi cualquier empresa y área de estas, y para ello es de especial ayuda su implantación como proyecto estratégico de mejora mediante las herramientas adecuadas y la supervisión de expertos que guíen y apoyen el proceso.

ISOTools ayuda a las empresas comprometidas con la calidad y la mejora contínua a implementar, gestionar, mejorar y evaluar sistemas de gestión de la calidad y la mejora contínua mediante una plataforma tecnológica de desarrollo propio.

Por nuestro compromiso con la calidad y la mejora contínua,  durante los próximos meses hablaremos en profundidad sobre este tema. Esperamos que os guste y que sea de utilidad.


No hace mucho hablábamos sobre un método que facilitaba la creación de modelos de negocio para empresas de nueva creación, aunque también podía servir para el replanteamiento del actual en empresas en funcionamiento. Nos referimos al Modelo Canvas que podemos encontrar en este enlace.

Actualmente existen tipos de empresas que cuentan con necesidades específicas, y esto se traduce en que, desde la creación de su modelo de negocio, han de utilizar herramientas específicas. Hablamos de las Startup, que son empresas nuevas que cuentan con un índice riesgo / recompensa muy elevado y suelen estar asociadas a la innovación.

Para este tipo de empresas que se basan en una idea de negocio creativo a la que se le agrega diferenciación y valor añadido a través de la innovación y las nuevas tecnologías para posteriormente convertirla en negocio creando empresa (normalmente con la ayuda de inversores externos a los que hay que “vender la idea”), nace una herramienta de creación de modelos de negocio de la mano de Eric Ries llamada Lean Startup.

La metodología Lean Startup está basada en el modelo Canvas que ya habíamos visto pero cuenta con una diferencia clave tanto en el panel como en el enfoque, ya que mientras que en el modelo Canvas, la mitad izquierda del panel se centraba en el interior de la empresa, en el Lean Startup se centra en el producto/servicio, que al fin y al cabo, es la base de la startup.

Tanto el bloque central como todos los que se encuentran a su derecha se mantienen igual que en el Canvas tradicional, sin embargo el resto varían notablemente:

  • El bloque de Alianzas pasa a ser el de “Problemas”: Ya que el objetivo principal de una Startup es el de solucionar problemas concretos mediante productos/servicios innovadores con implicaciones tecnológicas (en la mayoría de los casos), el principal aspecto a tener en cuenta es conocer a la perfección los problemas a los que se les van a dar solución.
  • El bloque de Actividades Clave pasa a ser el de “Soluciones”: del mismo modo que en el apartado anterior, este bloque se centra en las soluciones que se les va a dar a los problemas anteriormente identificados como base del valor añadido que se quiere aportar con el producto/servicio.
  • El Bloque de Recursos Clave se transforma en el de “Métricas Clave”: por la necesidad de pivotar y tener capacidad de reacción en este tipo de proyectos, es fundamental tener claras unas métricas básicas para la evaluación permanente del proyecto y ser capaces de reorientar y tomar decisiones bajo condiciones de bajos presupuestos y tiempos.
  • El Bloque de Relaciones pasa a ser el de Ventaja Diferenciadora: en este bloque se presenta el aspecto clave por el cual se crea la startup, aquello que hará que el riesgo aporte un gran beneficio y supondrá la clave para el triunfo de la idea de negocio.

Para una Startup, en la mayoría de los casos, el mercado es residual o prácticamente inexistente en lo que se refiere a la utilidad del producto/servicio y la capacidad de este de aportar soluciones, por este motivo el enfoque de este modelo Lean Canvas es opuesto al enfoque del modelo Canvas. Recordemos que desde la perspectiva del Marketing, las empresas dejaron de orientarse al producto para centrarse en las necesidades del cliente hace mucho tiempo, sin embargo, para una startup, el enfocarse en el producto, al menos en los primeros pasos de la empresa, es la opción más real.

La forma de utilización de este modelo también varía ya que el orden en el que se desarrollan los bloques es diferente. Veámoslo:

  1. Segmento de clientes: en este, al igual que en el modelo Canvas, se identifican a los segmentos a los que se enfocará el producto/servicio. En este punto es especialmente importante identificar a aquel grupo de personas que son susceptibles de ser los primeros en probar el producto. En especial en una startup con presupuestos muy limitados es fundamental afinar mucho los esfuerzos en este segmento para, una vez comenzada la evangelización, se pueda pasar a los mercados de masas.
  2. Problemas: como veíamos antes, es fundamental definir los tres problemas principales con los que cuentan estos segmentos antes definidos relacionados con la actividad y el uso de tu producto/servicio.
  3. Propuesta de valor: del mismo modo que en el modelo Canvas, se trata de definir aquello que realmente te hace diferente y por lo que tu segmento de clientes te querrían comprar.
  4. Solución: en este bloque se trata de definir las tres características de tu producto/servicio que van a dar solución a cada uno de los problemas que antes se planteaban. El objetivo de este bloque es ayudar a centrarnos en lo realmente importante del producto/servicio.
  5. Canales: se trata de definir como vamos a llegar a los clientes potenciales, tratando este como una experiencia completa para la persona, es decir, teniendo en cuenta desde la comunicación hasta el proceso post venta, posiblemente definiendo los momentos de interacción del cliente potencial con la marca y aclarando que es lo que queremos que pase en cada uno de ellos. (este desarrollo ya fuera del modelo)
  6. Flujos de ingresos: algo clave en una startup donde el riesgo es algo distintivo. Cualquier aspecto financiero y relativo a márgenes, volúmenes de ventas, índices de repetición de compra, etc. han de estar cuidadosamente definidos.
  7. Estructura de Costes: del mismo modo que en el apartado anterior, los esfuerzos han de estar centrados en aquello que va a hacer diferente nuestro producto/servicio y no dispersarse en nada más que no sea realmente imprescindible para alcanzar el objetivo.
  8. Métricas Clave: como veíamos antes, es fundamental a la hora de tener capacidad de reacción y tomar decisiones sobre todo en las primeras fases del proyecto, razón por la cual han de estar especialmente bien definidas.
  9. Ventaja Diferencial: se trata de definir aquello que te hace realmente diferente de la competencia, entendiendo esta no sólo por aquellas empresas que ofrecen lo mismo si no teniendo en cuenta todo aquello que en momentos determinados pudiera suponer un sustitutivo. En este punto es donde estará la clave del éxito o el fracaso del proyecto.

ISOTools es la plataforma tecnológica que ayuda a las empresas comprometidas con la calidad y la excelencia a implantar, mantener, gestionar y mejora sus sistemas de calidad y excelencia mediante la innovación tecnológica y el software.


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