Balanced Scorecard Archives - Página 3 de 10 - Software ISO
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Balanced Scorecard

CMI

CMI

En el CMI, alinear la estrategia de las unidades organizativas con las operaciones es un reto. La mayor parte de las organizaciones cuentan con varias unidades de negocio así como de soporte. Este hecho hace necesario encontrar una vía para integrar la estrategia con todas ellas. Además, el sistema también debe alinear a los empleados. Es poco frecuente que todo el personal comprenda la estrategia y la interiorice, lo que imposibilita la ejecución de la misma.

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Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

Hoy, seguimos profundizando en más aspectos del modelo Balanced Scorecard. En artículos anteriores describimos cómo realizar una traducción de la estrategia a líneas estratégicas y a aquellos objetivos e indicadores que expresan lo que pretende alcanzar la compañía.

El artículo presente tiene la intención de describir qué son las iniciativas, es decir, cómo la compañía va a lograr lo que se ha propuesto.

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KPI

KPI

En el artículo sobre estrategia de la semana anterior dilucidamos la importancia de las líneas de la estrategia en el diseño del mapa. A través de un ejemplo de mapa estratégico, vimos cómo cada agrupación vertical de objetivos aporta un valor concreto. También aclaramos que estos valores se pueden generar en distintos horizontes temporales. Es en este punto en el que comienza el trabajo para establecer los KPI y metas de cada objetivo.

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Mapa estratégico

Mapa estratégico

El mapa estratégico es una herramienta cuya creación y desarrollo corresponde a David P. Norton y Robert Kaplan, padres del modelo Balanced Scorecard. El objeto de este modelo es, principalmente, proporcionar a las organizaciones un sistema que les permita medir y controlar su desempeño. El papel del mapa estratégico en este modelo es mostrar una visión general de la estrategia.

Tener un mapa estratégico equivale a tener una ruta a seguir. Podría decirse que es el GPS de los directivos. Se trata de una herramienta fundamental para seleccionar las métricas de desempeño.
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Formular la estrategia

Declarar la estrategia

En el artículo de la semana anterior, expusimos los enfoques estratégicos que pueden emplearse a la hora de formular la estrategia. O lo que es igual, traducir a objetivos, puntos críticos, amenazas y oportunidades lo que ha sido detectado en la fase analítica. En el artículo de hoy vamos a ver de qué manera podemos realizar la selección estratégica utilizando como medio el mapa y cómo declarar la estrategia mediante la declaración OAS.

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Formular la estrategia

Formular la estrategia

Este es el siguiente paso lógico tras realizar el análisis estratégico.

Pero, ¿qué significa formular la estrategia? Simplemente, es el arte de decidir entre las distintas alternativas que nos ofrece la estrategia. LLegados a este punto, los ejecutivos deben organizar la agenda de la organización de tal forma que se refleje una respuesta a objetivos, puntos críticos, amezanas y oportunidades. En resumen, a todos los factores identificados en la fase de análisis.

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Análisis de la estrategia

Análisis de la estrategia

Tras haber establecido de forma clara la visión, la organización conoce el objetivo que debe lograr. El siguiente paso lógico es realizar un Análisis de la estrategia, tanto interno como externo. Generalmente, este análisis incluye una autoevaluación del desempeño y las capacidades de la propia organización respecto a organizaciones competidoras. Además, se analiza el posicionamiento propio en el marco de las tendencias del sector.

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Ejecución de la Estrategia

Ejecución de la Estrategia

Toda empresa que decide invertir recursos en estrategia, emprende un camino. La meta es la consecución de los objetivos estratégicos y los beneficios que estos aportan a la organización. Este camino ha de pasar, necesariamente, por la ejecución de la estrategia, y, como es lógico, tiene su comienzo en la definición y planificación la estrategia. Es decir, trazando el mapa del camino que vamos a recorrer.

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Ejecución de la Estrategia

Ejecución de la Estrategia

Este artículo viene encabezado por una pregunta que probablemente se hagan muchos líderes empresariales que están inviertiendo recursos en estrategia. No es de extrañar que exista esta duda, puesto que la estadística es catastrófica: «Menos del 10% de las estrategias formuladas de forma correcta, son ejecutadas con éxito»

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