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Ventajas, inconvenientes y riesgos de la estrategia de liderazgo en costes

Estrategia de liderazgo

La estrategia de liderazgo en Costes es una de las planteadas por Michael Porter. Una empresa que decida buscar el liderazgo en costes necesitará reducir sus costes (y posiblemente los márgenes de beneficio) lo suficiente como para anular los benéficos de las siguientes mejor valoradas por el consumidor según el (enlace) Mapa de Posicionamiento Competitivo.

Con una estrategia de este tipo, la rentabilidad de la organización tiende a ser buscada por volumen, en lugar de margen por venta individual y esto repercutirá de múltiples formas en la estructura organizativa y el reparto de los recursos disponibles.

 

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Para conseguir una correcta implementación de la estrategia de liderazgo en costes la presión ejercida sobre la búsqueda de la maximización del rendimiento y la constante reducción de costes ha de ser contina en todas las áreas que puedan tener implicación:

  • Gestión de proveedores: para conseguir un liderazgo en costes efectivo será imprescindible que las condiciones con los proveedores sean las mejores que se pudiera llegar a conseguir y para ello, la gestión que se haga respecto a cobros, pagos, pedidos y, por supuesto, las negociaciones, debe ser excelente.
  • Sistemas de producción eficientes: las metodologías Lean tienen un gran efecto en la productividad y el ahorro de costes, de modo que es habitual encontrarlas implementadas en las organizaciones que buscan un liderazgo en costes.
  • Sistemas logísticos adaptados: los sistemas Just In Time, una adecuada localización del centro de producción o distribución o la fiabilidad de los sistemas de logística, tanto para las entradas como las salidas, son clave para conseguir un liderazgo en costos. Si se consigue, la inversión en stock (y sus costes asociados como almacenamiento, financieros o gestión) se pueden reducir drásticamente.
  • Gestión de personas: en organizaciones orientadas a conseguir este tipo de posicionamiento competitivo se suelen encontrar estructuras jerárquicas en las que los mandos intermedios están altamente cualificados, sin embargo, las personas más operativas pueden incluso estar subcontratadas en países donde la mano de obra es más económica.
  • Capacidad productiva flexible: en organizaciones en las que, para minimizar costes, la producción se realiza en base a una previsión muy concreta, también se ha de buscar que la estructura del coste productivo sea lo más variable posible para evitar que un aumento o descenso en la demanda suponga un perjuicio económico de alto impacto.

 

Beneficios de una estrategia de liderazgo en costes:

  • Creación de barreras de entrada: a pesar de que su implementación supone una inversión elevada y un largo proceso de aprendizaje, una vez conseguida, estas mismas dificultades se transforman en barreras de entrada para potenciales competidores.
  • Aprovechamiento de economías de escala: al operar con elevados volúmenes de producción para obtener el beneficio objetivo a través de pequeños márgenes se consigue un efecto de reducción del coste unitario de cada artículo ya que la parte estructural del coste se reparte entre un mayor número de unidades producidas.
  • Procesos productivos innovadores y más eficientes: en esta búsqueda de la minimización del coste de producción es habitual encontrar que se han llevado a cabo reingenierías de procesos y que gran parte del I+D+I de la organización está enfocada en conseguir tecnología, maquinaria o Know How que les permita ser más eficientes.
  • Poder de negociación con proveedores de crecimiento exponencial: al crecer el volumen también lo hacen los recursos necesarios para alimentar la producción y con ello el poder de negociación.

 

Riesgos de una estrategia de liderazgo en costes:

  • Variaciones bruscas del volumen de demanda: como hemos visto, uno de los puntos clave a los que prestar atención en la implementación de este tipo de estrategias es el conseguir una capacidad de producción flexible que permita que el impacto de un descenso brusco en la demanda sea asumible. La proporción de costes variables sobre fijos ha de ser lo más alta posible.
  • Variaciones en las necesidades del cliente: la estrategia de liderazgo en costes suele ser un extremo, es decir, se produce de la forma más económica posible cubriendo, únicamente, las necesidades básicas que son apreciadas por el consumidor, pero ¿Y si el consumidor empieza a prestar atención a otros factores? ¿Un sistema de producción tan costoso se podría adaptar fácilmente?
  • Pérdida de la orientación al cliente: centrando todo el esfuerzo en la reducción de costes, y teniendo esto como prioridad para mantener la ventaja competitiva, es habitual que las marcas pierdan de vista al cliente y puedan llegar a descuidar los niveles mínimos de calidad esperados. Con ello podría llegar el punto en el que, a pesar de los bajos precios, al consumidor le merezca la pena pagar algo más por satisfacer adecuadamente sus necesidades.
  • Descuidar la publicidad: la inversión en publicidad suele ser uno de los primeros en considerarse prescindibles, sin caer en la cuenta de que para mantener un volumen de venta suficiente con el que soportar los pequeños márgenes, es fundamental mantener la marca en la mente del consumidor.

Para mantener el control sobre los costes, la automatización es clave. Es imprescindible contar con un sistema de gestión que permita monitorizar los indicadores que se consideren claves y automatizar todos aquellos trámites burocráticos, administrativos y repetitivos, etc.

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