Estrategia: Malas prácticas que nos alejan de su ejecución
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Estrategia: Malas prácticas que nos alejan de su ejecución

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Estrategia

La estrategia es una disciplina fácilmente implementable mediante herramientas como el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral. Este modelo de gestión permite un grado de control muy elevado sobre todos los factores que influyen en la organización y crea relaciones entre ellos.

Hemos hablado anteriormente sobre este asunto en los siguientes artículos: Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral y Qué es el Balanced Scorecard.

Es un sistema utilizado en todo el mundo y divulgado originalmente por Norton y Kaplan en el año 1992. Su uso ha experimentado un incremento en los últimos años, sobre todo, en grandes corporaciones que necesitan herramientas precisas de control y medición. Empresas de EEUU, Europa y Asia integran este modelo en sus proyectos de gerencia estratégica obteniendo grandes resultados.

Sin embargo, a pesar de ser una herramienta muy potente, no siempre se emplea de forma adecuada. Es frecuente cometer errores en el momento de diseñar y plantear el Cuadro de Mando Integral, por eso, es importante estar prevenido de dichas malas prácticas a fin de evitarlas.

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Malas prácticas que pueden hacer fracasar un Cuadro de Mando Integral

Emplear modelos obsoletos, no establecer conexiones adecuadas o centrarse en mediciones que no van a aportar verdadero valor a nuestra organización, son algunos de esos errores. Vamos a verlos en detalle:

Mala práctica 1: Utilizar un modelo de primera generación

Aún hay organizaciones que emplean modelos de Cuadro de Mando Integral de primera generación que carecen de documentos de apoyo que detallen la estrategia. Este modelo obsoleto resulta ser una herramienta de control estática e insuficiente, con lo que difícilmente veremos ejecutada nuestra estrategia.

La clave está en usar un buen mapa estratégico, integrado por líneas estratégicas interconectadas en las que se desplieguen los distintos objetivos que pertenezcan a las cuatro perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje.

Mala práctica 2: Pasar por alto las conexiones entre metas

En sus estrategias, las empresas tienen una serie de metas a cumplir. No se trata de metas aisladas e independientes, si no de objetivos con conexiones de causa y efecto que contribuyen a los intereses de los stakeholders. A veces ocurre que en la confección del mapa estratégico, estas conexiones son pasadas por alto, cuando son una parte vital de la estrategia.

  • La consecución de cada objetivo contribuye de un modo u otro en los otros objetivos.
  • La líneas estratégicas deben ser transversales a todas las perspectivas, siguiendo un sentido descendente, es decir, comenzando por los objetivos financieros y terminado por los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Mala Práctica 3: Obsesionarse con las métricas

Hay KPI’s que son trascendentes para la estrategia y otras métricas que no lo son. Es común cometer el error de mezclar los indicadores operacionales con los estratégicos. ¿Por qué es un error? De esta manera el Cuadro de Mando Integral queda demasiado cargado de indicadores que dejan de ser relevantes para las estrategias que ya se habían debatido.

Para evitar esto, proponemos colocar los indicadores operacionales en un cuadro de mando integral separado o bien plantear una cascada con el CMI que se dirija a la persona o unidad.

También ocurre que gran parte de los KPI’s son de resultado. Estos indicadores sirven para medir el impacto de lo que ya ha ocurrido, pero no proporcionan información sobre cómo mejorar los resultados futuros.

Nadie duda del valor y la importancia de los KPI’s como herramienta de medición, pero no es bueno obsesionarse con ellos. Enfocarse demasiado en las métricas puede ser contraproducente para la ejecución de la estrategia, con lo que no debemos olvidar este consejo.

Mala Práctica 4: No utilizar las herramientas adecuadas para su gestión

Las hojas de cálculo son un recurso de bajo costo, ya que prácticamente todas las computadoras disponen de programas para la creación y edición de este tipo de archivos, como Microsoft Excel o incluso opciones de software libre como Open Office. A pesar de esto, los Cuadros de Mando Integrales volcados en hojas de cálculo pueden ser un problema a la hora de mantenerlos. Cada vez que haya modificaciones o nuevos datos, la información no se adaptará dinámicamente, si no que tendrá que hacerlo manualmente, con todo el despilfarro de recursos que esto supone.

Actualmente, existen herramientas potentes para la gestión del Cuadro de Mando Integral de la organización y del Mapa estratégico.

ISOTools Strategy

El Balanced Scorecard o modelo de Planificación Estratégica es uno de los modelos más útiles y visuales para plantear, estructurar y poner en marcha la estrategia a medio y largo plazo de una organización.

ISOTools Strategy convierte al Balanced Scorecard en un modelo de gestión sencillo y muy visual. Además, controla y gestiona el proceso de planificación estratégica basado en el desarrollo de objetivos e indicadores en todos los niveles de la organización, visualizándose a través de Mapas Estratégicos.

El alineamiento de la Estrategia con los modelos de gestión ISO hacen de ISOTools la herramienta ideal para caminar bajo estos modelos de calidad total y excelencia.

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