Ejemplos prácticos de indicadores en Balanced Scorecard
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Ejemplos prácticos de indicadores en Balanced Scorecard

Balanced Scorecard ejemplo práctico

Balanced Scorecard ejemplo práctico

Balanced Scorecard ejemplo práctico

El Balanced Scorecard aparece como la respuesta a una necesidad cada día más importante.

Por lo tanto, dicha necesidad, es la forma más efectiva de desarrollar el desempeño de una empresa en el contexto competitivo que ha caracterizado al mundo de los negocios en las últimas décadas.

Por eso, durante este artículo pondremos algún ejemplo práctico de Balanced Scorecard .

Según Kaplan y Norton, existió un tiempo en el que todos los indicadores financieros contables tradicionales respondieron relativamente bien a la necesidad que existe de evaluar el desempeño de las organizaciones.

 

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¿Cuál fue el cambio que hizo que estos indicadores tradicionales empezaran a perder su importancia relativa para la toma de decisiones?

Probablemente todo se originó como resultado del cambio de la economía industrial, que dio lugar a la era de la información y el conocimiento.

Además, las características principales de este nuevo periodo son, entre otros aspectos:

  • Mayor presión competitiva
  • Entorno globales
  • Cambio tecnológico acelerado
  • Periodos más cortos del ciclo de vida de todos los productos
  • Mayor relevancia relativa de la satisfacción de los clientes
  • El conocimiento
  • La innovación
  • El desarrollo de productos

En consecuencia, los sistemas tradicionales de medición del desempeño basados en los indicadores financiero-contables, no se encuentran funcionando como se esperaba.

Es importante apreciar cómo a través de un ejemplo práctico de Balanced Scorecard se puede comprender cuál es la problemática presente en las organizaciones.

Balanced Scorecard ejemplo práctico: Indicadores financiero contables y proyección del desempeño

Por eso, nos debemos imaginar una empresa que tiene muchos años en el mercado.

En primer lugar, es muy probable que sus niveles de venta respondan al prestigio que ha ganado en todo el tiempo en el que ha operado.

Por lo tanto, esta compañía debe incrementar sus ingresos, así como generar diferentes utilidades.

El problema radica en que las mediciones tradicionales de utilidades, ingresos y costos, no reflejen lo que pasará en el futuro y que sólo ofrezcan información con respecto a lo que ha sucedido en el pasado.

En resumen, en realidad estas mediciones representan todos los resultados de lo que ya se hizo y gestionó, no de lo que viene en el futuro.

De esta forma puede suceder que durante el tiempo que la organización genera utilidades sea incapaz de notar la rápida aparición de competidores pequeños y altamente innovadores.

Así que esto hace que deba contar con el potencial necesario para cambiar las reglas del negocio en un período de tiempo relativamente corto.

Indicadores tradicionales

En este contexto y con la idea de buscar diferentes alternativas a la evaluación del desempeño basada en los indicadores tradicionales, un grupo de organizaciones durante el año 1990 participaron en un estudio patrocinado por una importante empresa de consultoría.

El estudio se realizó bajo la dirección de David P. Norton y contó con Robert S. Kaplan como asesor académico.

La idea era analizar las posibilidades que existía de diseñar nuevas formas de medir que aseguren un foco en los aspectos de largo plazo. Es indispensable asegurar la salud o la permanencia de los negocios en la era de la información y los conocimientos.

El estudio terminó recomendando que las empresas, en adición al trabajo que llevan a cabo con los indicadores financieros, se deberían centrar en identificar y gestionar los indicadores no financieros, también llamados de largo plazo.

Parece ser que las características principales de los indicadores no financieros consisten en que están relacionadas con aspectos indispensables para la sostenibilidad de todos los negocios. En última instancia, el alcance de buenos resultados en estos indicadores debe asegurar el éxito de la organización con respecto a los aspectos financieros.

De esta forma, Kaplan y Norton proponen que, adicionalmente a los indicadores contables se deben añadir tres nuevas áreas de medición. Por lo que, los cuatro cuadrantes de medición del desempeño quedan de la siguiente forma:

  • Financiero-contable
  • Clientes y mercado
  • Procesos internos
  • Aprendizaje y crecimiento

Todos estos hallazgos relacionados con la investigación, así como desarrollos posteriores, fueron publicados en diferentes artículos de la revista de negocios de Harvard en sucesivos libros durante varios años.

Sin embargo,  el reconocimiento de la herramienta ha sido creciente hasta el punto de que hoy es ampliamente utilizada como instrumento clave dentro y fuera de los procesos de planificación estratégica de muchas empresas de todo el mundo.

Alcance del Balanced Scorecard

Finalmente, si se quiere resumir el alcance principal del Balanced Scorecard ejemplo práctico como herramienta de gestión podemos decir que sirve para:

  • Evaluar el desempeño organizacional a todo nivel
  • Desplegar o poner en marcha una estrategia

Software para Balanced Scorecard

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El software Balanced Scorecard de ISOTools Excellence, dispone de una aplicación básica para el aterrizaje de la estrategia en el día a día de la organización.

La aplicación de Reuniones de Análisis Estratégico permite que los distintos comités estratégicos definidos puedan establecer reuniones de preparación de la información y reuniones de análisis.

La aplicación aporta la información básica para los distintos momentos de análisis.De forma secuencial, permite a los responsables de los comités establecer a partir de los resultados, del análisis y de las conclusiones, un plan de acción para los casos en los que los resultados de las acciones no sean los esperados.

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