El primer paso para integrar la estrategia definida en el BSC y los presupuestos
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El primer paso para integrar la estrategia definida en el BSC y los presupuestos

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En el artículo anterior, realizábamos una introducción sobre la necesaria alineación entre la estrategia marcada en el BSC y los presupuestos. Con este objeto, explicábamos una evolución del concepto de presupuesto hacia un conjunto de procesos de carácter previsor y de control.

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En el artículo de hoy y en los sucesivos artículos, nos adentraremos en el marco que integra el BSC con la asignación de recursos. Veremos un proceso dinámico para la creación de un presupuesto.

Marco para integrar la planificación estratégica con el presupuesto operativo: Modelo TDABC

Hay un aspecto que caracteriza a este marco y que supone una innovación. Se trata de un modelo de costes basado en las actividades y propulsado por el tiempo. Dicho modelo, se conoce como Time Driven Activity Based Costing. Consta de estos cinco fases:

  1. Obtener las proyecciones de ventas futuras utilizando la planificación de ingresos basada en impulsores.
  2. Detallar un plan operativo de ventas traduciendo las proyecciones de ventas de alto nivel.
  3. Integrar el plan operativo con un modelo TDABC.
  4. Conseguir proyecciones dinámicas para los costes OPEX y CAPEX, es decir, operativos y de capital.
  5. Pronosticar la rentabilidad económica de cada producto, cliente, canal o zona.

Fase 1. Obtener las proyecciones de ventas futuras utilizando la planificación de ingresos basada en impulsores

En los artículos relacionados con el modelo BSC que hemos venido publicando, hemos hecho referencia a esa necesidad a la que se enfrentan las compañías de seleccionar las iniciativas que impulsarán su estrategia. Sobre esta base y atendiendo a los objetivos definidos en el BSC, las organizaciones necesitan pronosticar sus ingresos. Para evitar que pierdan vigencia las proyecciones anuales de ventas y alineándose con la filosofía de “más allá del presupuesto”, muchas organizaciones hacen predicciones de ventas con una periodicidad, al menos, trimestral. La previsión suele abarcar los cinco a seis siguientes trimestres.

De hecho, las organizaciones precisan de pronósticos para distintos objetivos. En primer lugar, las organizaciones que contizan en bolsa necesitan minimizar riesgos con inversores y analistas. Aquellas empresas que declaran no haber cumplido con las expectativas del mercado, sufren una drástica bajada de precios. Tampoco es extraño que haya sustituciones en sus comités de dirección. ¿Por qué ocurre esto? Principalmente, por dos causas:

  1. Es inevitable que los mercados sufran una decepción ante un mal desempeño financiero. Sin embargo, un inversor experimentado sabe que las compañías se desempeñan en contextos a menudo hostiles y, sin duda, altamente impredecibles.
  2. En segundo lugar, los inversores no esperan que a los comités directivos les pille de sorpresa su propia situación. Esto indica una carencia clara de sistemas de información y control adecuados para prever dicho fracaso.

La importancia de los pronósticos

Los pronósticos acertados son fundamentales para la planificación financiera a corto plazo. Obviamente, las variaciones de gastos y ventas influyen en la entrada y salida de efectivo. El departamento contable necesita exactitud en las predicciones de entrada y salida. Por otra parte, el proceso de rolling forecast pone a los directivos en la obligación de analizar periódicamente tanto el contexto externo como el desmepeño interno. Esto se hace para:

  • Identificar nuevas oportunidades
  • Responder a las amenazas que hayan podido surgir
  • Revisar los planes de acción para detectar las metas que no se han cumplido

Estos pronósticos permiten a la organización añadir datos y actualizar su información sobre el mercado.

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