Iniciativas en Balanced Scorecard: La importancia de racionalizarlas
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Iniciativas en Balanced Scorecard: La importancia de racionalizarlas

Balanced Scorecard

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Hoy, seguimos profundizando en más aspectos del modelo Balanced Scorecard. En artículos anteriores describimos cómo realizar una traducción de la estrategia a líneas estratégicas y a aquellos objetivos e indicadores que expresan lo que pretende alcanzar la compañía.

El artículo presente tiene la intención de describir qué son las iniciativas, es decir, cómo la compañía va a lograr lo que se ha propuesto.

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En primer lugar, recalcamos que una organización debe ser dinámica para alcanzar sus objetivos. La fuerza necesaria para conseguir ese dinamismo y vencer a la inercia es la iniciativa estratégica. Este elemento del Balanced Scorecard representa el movimiento y, además, la derrota de la oposición al cambio.

¿Qué son las iniciativas estratégicas?

Se trata de todos aquellos proyectos de duración acotada que no se incluyen dentro del trabajo rutinario de la compañía. Estos proyectos están diseñados para ayudar a lograr el desempeño propuesto en la estrategia.

Resulta obvio que la organización debe alinear los objetivos a largo plazo con las actividades inmediatas, de otra forma, la estrategia jamás llegaría a ponerse en marcha. Pues bien, curiosamente, hay estudios que indican que a pesar de esta obviedad, muchas organizaciones no llegan a vincular ambas cosas en sus prácticas de gestión. Este es el principal motivo de fracaso en la ejecución estratégica.

Es habitual emplear tres procesos para gestionar las iniciativas estratégicas:

  • Selección de iniciativas. Definir el repertorio de iniciativas para cerrar cada una de las brechas de desempeño.
  • Financiación de la estrategia. Proporcionar una fuente de financiación para lo estratégico diferente a los recursos destinados a lo operativo.
  • Definición de responsabilidades. Aquí se establecen los distintos responsables de cada línea estratégica.

La selección coordinada de las iniciativas estratégicas del Balanced Scorecard

Por lo general, una gestión conjunta de las iniciativas es fundamental en el plan estratégico. Además, es importante la alineación con los procesos que cruzan las unidades de negocio.

Originalmente, en el Balanced Scorecard se recomendaba la selección independiente de iniciativas por objetivo estratégico. Para obtener un índice mesurado a fin de clasificar los proyectos estratégicos, las organizaciones podrían realizar un análisis del retorno financiero en combinación con otros factores no financieros.

Sin embargo, en esta concepción de las iniciativas se pasaba por alto algo importante: el impacto acumulativo de los proyectos estratégicos relacionados. Así que, las iniciativas no deben seleccionarse de forma aislada.

Alcanzar un objetivo financiero o de la perspectiva de cliente, seguramente, requerirá de iniciativas de otros sectores de la organización. Por ejemplo, recursos humanos o marketing. Cada objetivo no financiero debería tener asociada, al menos, una iniciativa que lo impulse. Por lo tanto, las iniciativas deberían estar agrupadas por líneas estratégicas y concebirlas como parte de un portfolio integrado.

Las iniciativas deben nacer en un marco estratégico

Hoy en día, multitud de organizaciones argumentan que ya tienen demasiadas iniciativas puestas en marcha como para asumir la creación de nuevos proyectos. Por eso, es importante seguir un orden y comenzar por la definición de la estrategia y sus líneas estratégicas. Es muy común que ocurra esto en las empresas. La propuesta y selección de iniciativas suele ser fruto de decisiones individuales e inconexas en lugar de nacer en un contexto estratégico.

Una organización comienza a obtener beneficio en el momento en el que racionaliza sus iniciativas con base en un mapa estratégico.

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Los ejecutivos suelen crear una matriz de dos dimensiones en la que se cruzan líneas y objetivos del BSC con las iniciativas existentes. Por cada inicitiva, se marca la línea estratégica que debería mejorar en caso de que esta llegara a buen término. Con esta práctica, se puede observar que hay iniciativas que no impactan en ninguna línea. Por lo general, esta característica está presente en un 20-30% de las iniciativas. ¿Qué hacer? Tomar decisiones respecto a ellas. Pueden ser eliminadas o consolidadas en caso de:

  • Que procedan de la necesidad de cumplir un requisito normativo.
  • Que gracias a ellas, la organización vaya a obtener un retorno financiero a corto plazo.

En resumen, realizar este ejercicio de racionalización deriva en un ahorro financiero inmediato. Además, con esta práctica, las organizaciones también pueden descubrir si tienen objetivos para los que no se ha definido ninguna iniciativa. Por lo tanto, es una manera excelente de identificar la necesidad de nuevas iniciativas para cerrar estas brechas.

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El software Balanced Scorecard de ISOTools Excellence, cuenta con una aplicación específica que permite gestionar de forma ágil las iniciativas estratégicas. Por consiguiente, podremos introducir conceptos de presupuestos económicos y esfuerzos temporales para indicar la rentabilidad de la iniciativa. Además permite seguir la consecución de la iniciativa en 2 dimensiones: el % de ejecución de las actividades y el grado de eficiencia de las acciones tomadas.

En conclusión, la estrategia es una inversión rentable gracias a ISOTools Excellence.

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