¿Estoy llevando a cabo una correcta ejecución de la estrategia?
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¿Estoy llevando a cabo una correcta ejecución de la estrategia?

Ejecución de la Estrategia

Ejecución de la Estrategia

Este artículo viene encabezado por una pregunta que probablemente se hagan muchos líderes empresariales que están inviertiendo recursos en estrategia. No es de extrañar que exista esta duda, puesto que la estadística es catastrófica: “Menos del 10% de las estrategias formuladas de forma correcta, son ejecutadas con éxito”

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En un post anterior, analizábamos las causas de este altísimo porcentaje de fracasos en la ejecución de la estrategia. Básicamente, la raíz del problema se sitúa en cuatro grandes carencias presentes en las organizaciones: La falta de comprensión de la estrategia por parte de aquellos que han de ejecutarla, la poca o inexistente implicación de los mandos intermedios, la desalineación entre definición estratégica y recursos, y, por último, la falta de compensación a las personas cuando alcanzan objetivos estratégicos.

Cubrir estas cuatro carencias es el gran reto. Toda organización que desee ver realizada su estrategia debe enfrentarse a él.

La ejecución de la estrategia es una batalla del día a día

Realmente, se trata de una lucha diaria. Las mejores intenciones suelen quedarse a menudo en eso, en intenciones, porque el desafío que supone el día a día es demasiado inabarcable y se acomete de forma inadecuada.

No se trata de que los ejecutivos no tengan la suficiente capacidad o no comprendan la relevancia de la estrategia y por tanto la desatiendan al considerarla intrascendente. Hay que pensar en el día a día de un ejecutivo. Se encuentran sumidos en una vorágine de situaciones que requieren de sus decisiones: reuniones, llamadas telefónicas, e-mails. En resumen, ellos son los que hacen que la organización se mueva y sea operativa. Este hecho, principalmente, es el que desencadena que se desatienda la estrategia. Para la mayor parte de los ejecutivos, el día a día es el mayor problema.

¿Qué hacer para ganar esta batalla?

Muchas organizaciones responden a esta pregunta de una forma muy simple: olvidémosnos de la estrategia. Realmente, esta no es la respuesta. Una organización sin rumbo estratégico está abocada a la apatía, a la falta de dinamismo. Está renunciando a nuevas y, seguramente, beneficiosas oportunidades y se está condenando a permanecer estática, lo que con toda probabilidad la llevará al fracaso en un mercado como el actual, tan cambiante como competitivo.

Realmente no hay una respuesta 100% segura a esta pregunta. Lo que sí podemos ofrecer son algunos consejos que pueden acercar a tu organización a esa ansiada materialización de la estrategia. Son recomendaciones que, si se siguen adecuadamente, van a hacer que los esfuerzos que hace tu organización en materia de definición estratégica merezcan la pena.

Todas ellas van encaminadas a adoptar una actitud que combine el afán operativo y el estratégico. Es decir, operar al mismo tiempo que ejecutamos la estrategia.

Veamos estas recomendaciones:

1. Enfócate en lo importante

Parece muy obvio pero a menudo se incurre en lo contrario. Se trata de escoger aquellas tres o cuatro inciativas que nos van a aportar más valor, atendiendo a criterios como: ¿Qué nos va a dar más ventaja competitiva? o ¿Qué nos beneficiará de forma más sostenible en el tiempo?, y basándose en las respuestas seleccionar aquellos objetivos que creamos más trascendentes.

¿Por qué renunciar a otras iniciativas y quedarnos con unas pocas? No se trata de renunciar, se trata de priorizar para no dispersarse. Estadísticamente, cuantos más objetivos estratégicos hay, menos se cumplen. En resumen, adoptar una mentalidad de “mejor pocos pero cumplidos, que muchos sin cumplir”.

Por ejemplo, y volviendo a la analogía bélica que empleábamos antes: Ante una batalla entre lo urgente (lo operativo: atender a los clientes, resolver problemas de los procesos clave, vender más, por ejemplo.) y lo importante (lo estratégico: crecimiento, experiencia de clientes, posicionamiento de la marca, por ejemplo), siempre va a ganar lo urgente. Por eso, lo estratégico ha de estar bien seleccionado.

2. Haz de la estrategia algo cotidiano

Lo primero aquí es definir que es lo estratégico y tratar de integrarlo en el día a día. Las decisiones que tomemos fruto de la reflexión estratégica deben verse reflejadas en el trabajo cotidiano y marcar las prioridades. Además, si se alinean los indicadores que se usan para medir el desempeño de los empleados con los indicadores y metas estratégicas, surge un beneficio colateral. Los empleados sentirán que están contribuyendo positivamente a la estrategia y que esto puede hacerle alcanzar una compensación.

3. Disciplina, disciplina, disciplina

Una muy buena práctica es mantener reuniones de revisión o aprendizaje de lo planificado en contraste con lo que ha ocurrido. Estas reuniones no deben durar más de una hora. No es necesario más tiempo para poner de relieve las conclusiones fundamentales para aprender de lo ocurrido. Esto se hace a través de la revisión de:


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