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Procesos básicos para la ejecución de la estrategia: Operaciones

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Ejecución de la Estrategia

Ejecución de la Estrategia

En artículos pasados, explicábamos los tres elementos clave de la ejecución de la estrategia.

  1. En primer lugar, aquel que se refiere a los comportamientos que debe poseer un buen líder
  2. Por otra parte, la necesidad de implantar una cultura de ejecución que sea sólida
  3. Por último, la importancia de ubicar a las personas en los roles adecuados.

En el post anterior, veíamos hasta qué punto es importante el factor humano como proceso clave dentro de la ejecución estratégica. Junto al proceso de las personas, encontramos otros dos procesos destacables: Las Operaciones y la Estrategia. Hoy nos centraremos en las Operaciones.

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El proceso de las Operaciones o Plan Operativo

Según el concepto de Charan y Bossidy, este proceso deben entenderse como el Plan Operativo que relaciona personas y estrategia. No debemos confundirlo con la acepción que se usa comúnmente para designar ámbitos operativos como «logística», «marketing» y otros.

El Plan Operativo explicita de qué manera las partes que integran una organización van a alinearse para alcanzar las metas, especifica los compromisos establecidos y realiza un análisis de los riesgos y oportunidades. En definitiva, es el resultado de la suma de los programas que la organización va a poner en marcha anualmente con unos objetivos concretos para ese periodo.

Es importante destacar que aunque el líder es el encargado de realizar esa traducción de la definición estratégica a la operativa, el plan operativo debe suponer la implicación de todos los miembros del equipo. Esto incide directamente en la motivación de todos ellos, al ser conscientes de las expectativas que se tienen sobre su desempeño.

¿Cómo se define un Plan Operativo en ejecución de la estrategia?

En este punto se suele cometer un error. Habitualmente, las empresas definen su plan operativo en función de su presupuesto, cuando lo óptimo es realizar una traducción financiera de este plan una vez está definido. Primero definir las necesidades y después asignar recursos.

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La tarea de elaborar un presupuesto puede ocupar a una organización durante semanas. Charan y Bossidy proponen una alternativa. Si se hace de esta manera, la tarea se ve reducida a tres días y además, se elabora con una visión más amplia que tiene en cuenta las aportaciones de todos los componentes del negocio.

Sistema de Charan y Bossidy

  • Previamente, se envía a todos los implicados una lista de premisas generales, de metas financieras y de análisis de la competencia. Esto se hace para contextualizar.
  • Se programa una reunión en la que se plantean unas veinte líneas que son las que generarán la mayor parte de los resultados. Los responsables de cada línea presentan sus planes de acción.
  • El líder de esta reunión debate las premisas para comprobar su validez.
  • El líder trata de obtener una visión global haciendo preguntas y recopilando la opinión de todas las partes.
  • Se forman grupos más reducidos en los que se debate toda la información que se ha obtenido y se busca una vía de diálogo y negociación entre todos los participantes.
  • Se extraen todas las conclusiones y se muestran a todos los presentes para ponerlas en común.
  • Llegados a este punto, se valora si el presupuesto elaborado es válido y ha conseguido alinear todos los elementos necesarios.
  • El punto de discusión por grupos y puesta en común dede repetirse todas las veces que sea necesario hasta alcanzar un prespuesto básico y ciertos avances en los planes operativos. Es común que se repita hasta en cuatro o cinco ocasiones.

La importancia de la sincronización en la ejecución de la estrategia

La sincronización es esencial. Sólo alcanzando una alineación entre todas las partes en cuanto a objetivos, prioridades y entendimiento mutuo, podremos hablar de una correcta definición de presupuesto.

Cuando la situación varía, esta sincronización permite reajustar de forma coherente.

Después de este ejercicio de consenso se puede comenzar a definir el siguiente paso, el plan operativo. Para ello, es necesario:

  • Definir las metas.
  • Elaborar los planes de acción que permitan la simultaneidad de los objetivos a corto plazo con las metas a largo plazo.
  • Identificar las áreas en las que las personas pueden elaborar planes de contingencia de cara los riesgos que corre la organización.

Una vez que ha sido definido el plan operativo y el consenso entre las partes, queda lo último pero no menos importante. Es hora de definir el seguimiento que se va a poner en marcha y que debe asegurar siempre que los planes de acción se mantienen siempre al día. También se encargará de reforzar la sincronización que ya se ha alcanzado.

Es posible recurrir a cualquier sistemática de gestión de proyectos y procesos que permita:

  • controlar su avance
  • ver los recursos que se consumen
  • medir la eficacia de la ejecución
  • Poder relacionar la ejecución con la consecución de ciertas metas a través de la medición de indicadores específicos
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