Claves para el éxito en la ejecución de la estrategia
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Claves para el éxito en la ejecución de la estrategia

Ejecución de la Estrategia

Ejecución de la Estrategia

En el artículo de la semana anterior, analizábamos el primero de los tres elementos clave de la ejecución de la estrategia, concretamente el que se refiere a los comportamientos que se hacen esenciales en un líder. Podéis leerlo en Siete comportamientos de un buen líder en ejecución de la estrategia. En el presente artículo, veremos en detalle los otros elementos que completan este trío de claves cuyo cumplimiento asegura el éxito en la ejecución estratégica.

Recordémoslos:

  1. Comportamientos del líder. De su correcto liderazgo depende en gran medida la consecución de los objetivos.
  2. Cultura de la ejecución. Veremos cuáles son las bases para crear esta cultura.
  3. Correcta ubicación de las personas. No todas las personas poseen la capacidad para llevar a cabo la ejecución, por ello es necesario hacer una intensa reflexión en este sentido.

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2. Cultura de la ejecución de la estrategia

El responsable de generar esta cultura y de actuar como palanca del resto de la organización es el líder. Es necesario que éste transmita al equipo los resultados que espera conseguir y que abra vías para dialogar sobre la forma de conseguirlo, por ejemplo, a través de un proceso de coaching.

Cuatro aspectos a tener en cuenta para impulsar una buena cultura de la ejecución son:

  • Comunicar la definición estratégica: Misión, Visión, Valores. Una vez se ha realizado toda la base teórica de la estrategia, es importante que se comunique al equipo. El líder ha de tener claro que a mayor conocimiento de la estrategia por parte de los empleados, más posibilidades habrá de que sus decisiones estén alineadas con los objetivos corporativos.
  • Involucrar a toda la organización. Existe un sistema que favorece la recordación de la estrategia en el equipo. Se trata de un método llamado 7×7. Consiste en comunicar una idea a través de siete vías distintas, por ejemplo: un e-mail, una reunión, un cartel en la sala de juntas, o cualquier otro medio presente en la organización.
  • Incrementar la motivación. Lo ideal que es los empleados que respondan eficientemente al proceso de coaching, sean reconocidos por la organización, ya que esa recompensa, sin duda, repercute de forma positiva en la motivación del empleado reconocido y, por tanto, en beneficio de la organización. De igual forma, es importante decidir de forma conjunta cómo actuar ante aquellos empleados cuyos resultados se alejan de lo esperado.
  • Haz públicos los resultados. Y si estos se muestran de forma visual y accionable, mejor. Transmitir al equipo de en qué punto nos encontramos respecto a la Visión (El objetivo final que encabeza nuestro Mapa Estratégico), resulta motivador. De esta forma, el equipo sabe cuáles son las necesidades y sabe cómo actuar antes de que lo pida la Dirección.

3. Correcta ubicación de las personas

“Tener a las personas adecuadas en los lugares adecuados”. Esta afirmación, por obvia que pueda resultar, es un aspecto que, en el caso de muchas organizaciones que no le prestan la suficiente atención, supone la semilla del fracaso en la ejecución de la estrategia.

En resumen, el líder ha de trabajar con personas que aporten valor en la ejecución.

Veamos seis situaciones en las que un CEO (Chief Executive Officer) puede rodearse de personas que no son las adecuadas, según el resumen de Charan y Colbin:

Seis situaciones en las que un CEO puede rodearse de personas no adecuadas para la ejecución de la estrategia

  1. El CEO se rodea de personas con alta capacidad en el ámbito de la consultoría. No espera de ellas una decepción tras el talento demostrado. Sin embargo, esto no tiene por qué asegurar habilidades en el campo de la ejecución de la estrategia.
  2. El líder puede elegir a personas con las que ya tiene un largo recorrido profesional y con las que existe un vínculo de confianza y lealtad. Esto es muy común, pero de nuevo, esas personas no tienen por qué poseer la capacidad necesaria para la ejecución. Además, esta carencia puede ser difícil de detectar por la falta de imparcialidad del líder respecto a su subordinado.
  3. El CEO puede “obstinarse” en formar a una persona que ya ha demostrado en varias ocasiones que sus resultados no son los esperados. El líder pierde tiempo y recursos en coaching para el aprendiz, cuyos frutos no llegan a producirse y la organización acaba pagando las consecuencias.
  4. En esta situación, el CEO valora demasiado las relaciones institucionales y profesionales que el trabajador ha ido desarrollando a lo largo del tiempo, y aunque detecte su falta de capacidad para la ejecución, le infunde temor despedirlo porque pueda tener consecuencias negativas para la organzación.
  5. En otros casos, el CEO puede haber probado con varias personas para un determinado rol y haber fracasado en todos los intentos. Teme despedir a uno más porque la junta directiva puede desaprobarlo, pero realmente se trata de un error.
  6. También es común que el CEO trate de rodearse de personas ya conocidas, aun sabiendo que pueden no aportar el suficiente valor, y le inspire temor confiar en las habilidades de alguien de fuera, que además no tiene experiencia con la realidad de su rubro.

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  • Indicadores
  • Iniciativas
  • Objetivos
  • Mapa Estratégico
  • Misión
  • Visión
  • Valores

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