Gestión de Procesos. Importancia para las organizaciones tecnológica
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Gestión de Procesos. Importancia para las organizaciones tecnológica

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Gestión de Procesos

No recuerdo a ciencia cierta si era el tercer o cuarto curso que le impartía al grupo gerencial de tecnologías de información y comunicaciones, en una importante empresa clasificada como institución promotora de la salud, dentro de las instalaciones del Club de Ingenieros de la ciudad de Bogotá, en Colombia.

Lo que sí recuerdo con exactitud fue el momento en que uno de los participantes me cuestionó acerca de la importancia que tienen los procesos de negocio y el concepto de cadena valor para la gestión de la organización, y en particular para el soporte y entrega de servicios tecnológicos. En ese instante se desató una interesante y profunda discusión entre los asistentes, de la cual me pude percatar que el grupo gerencial rescataba un tema crucial para las organizaciones, más allá de toda la jerga procesal y de mejores prácticas tecnológicas —tratadas durante los cursos—, y que tiene que ver con la trascendental pero a la vez obtusa ‘gestión de procesos’.

¿Vigente o no?

Era claro entonces para el grupo gerencial que dentro de los temas tratados a lo largo de las sesiones impartidas por un servidor, temas como estrategia, diseño, operación o mejora continua de servicios tecnológicos; no se podían aislar, comprender y aterrizar al ámbito de trabajo de cada uno de los asistentes sin ponerlos en la justa dimensión de las organizaciones clientes o usuarias de los servicios, de la propia naturaleza de estos y, por consiguiente, de sus procesos de negocio (sin importar si se trata de una organización pública o privada).

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Así, el foco hacia el cliente y el negocio, hacia sus procesos y la adecuada gestión de estos, cobraba relevancia para un entorno como el tecnológico, y en el cual dejar en segundo plano al hardware y el software resulta francamente difícil.

Entre algunos otros temas, por demás polémicos e Interesantes que se discutieron con todo el grupo gerencial, se trajeron a la mesa de los argumentos los siguientes:

  • ¿Qué es un proceso de negocio y qué no lo es?
  • ¿Cómo llevar a cabo una identificación, mapeo y control práctico de los procesos de negocio?
  • ¿Debe invertir una organización en la gestión de sus procesos o no?
  • ¿Qué ha pasado en los últimos años con la evolución de las áreas de procesos, de proyectos y de planeación estratégica de las organizaciones?ç
  • ¿Cuál es la importancia de los procesos de negocio, que son soportados por servicios tecnológicos?
  • ¿Cómo se puede determinar el valor de los servicios tecnológicos, en función de los procesos de negocio que soportan?
  • ¿Cuál es el impacto causado por los cambios que se dan en los procesos de negocio, a nivel de las estrategias tecnológicas definidas para prestar servicio a las organizaciones?
  • ¿Cómo vincular las especificaciones de tiempos de atención, comunicación y escalamiento, capacidad, disponibilidad, seguridad y continuidad de los servicios tecnológicos, con la organización y sus procesos de negocio?

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Más que sólo documentación

De todas las preguntas formuladas por el grupo, así como de sus temas implícitos, lo más destacable fue el hecho de que una efectiva y eficiente gestión de procesos venía a ser la solución a muchas de las interrogantes. Sin embargo, también vino a ser la razón por la cual esta institución promotora de la salud no podía fundamentar el cambio cultural que había decidido emprender años atrás, con el fin de soportar y entregar servicios tecnológicos de calidad y a precios competitivos.

La gestión de procesos era la respuesta que estaba buscando esta institución para enfrentar de mejor manera sus problemas en cuanto a la entrega de servicios tecnológicos con calidad, que satisfagan las necesidades de sus clientes y usuarios.

La inquietud que surgía en el grupo era sobre cómo lograr que un área de procesos fuera más allá de la simple generación de documentación de los procesos de negocio, y del establecimiento de una metodología de documentación corporativa. En este punto, la discusión volvió a tomar un nivel interesante de argumentos, ya que el sentir del grupo era que justo esa era la razón por la cual la gestión de procesos se encontraba como algo que podría ser útil y estar vigente para la organización, pero que a su vez se volvía torpe, burocrática y poco pragmática con el paso del tiempo, para finalmente perder su utilidad y vigencia.

Por: David Mondragón Tapia

Fuente: Revista contacto

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