Balanced Scorecard: ejemplo de operativización de algún objetivo.
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Balanced Scorecard: ejemplo de operativización de un objetivo.

Balanced Scorecard ejemplo

Balanced Scorecard ejemplo

Trabajar con una herramienta como Balanced Scorecard, no siempre es fácil. En algunos casos nos encontramos con pequeñas dificultades que nos pueden generar grandes inseguridades y una situación de atasco en cuanto a la definición y concreción del diseño de nuestro Cuadro de Mando Integral.

Por ejemplo, es frecuente que al trabajar la traducción operacional de un objetivo de nuestro Balanced Scorecard, ésta labor puede verse truncada por grandes preguntas y dudas que nos nublen nuestra concepción ideal de un objetivo que encaja perfectamente en una de nuestras líneas estratégicas y define exactamente lo que queremos lograr.

 

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Por ello y para andar sobre seguro, a continuación se va a comentar una de las mejores maneras recomendadas para la definición progresiva de los aspectos operativos de un objetivo.

Un objetivo, en el Balanced Scorecard y en cualquier otro aspecto en el que podamos definir objetivos, es aquello que queremos lograr, es decir, son aquellas cuatro o cinco palabras que suponen un logro o propósito para una organización. Si pensamos en el equivalente de un individuo, podemos poner algunos ejemplos que nos aclaren el concepto.

Así, en el ejemplo un alpinista el objetivo puede ser alcanzar la cima de una montaña, o si generalizamos algo más podemos pensar el objetivo habitual de los fumadores: dejar de fumar. Incluso, también se puede hablar de ese objetivo que a casi todos se nos ha pasado por la mente en algún momento: perder peso.

A la hora de intentar operativizar un objetivo, debemos desgranar el mismo en varios aspectos concretos que nemotécnicamente podemos recordar como la regla de las 3M: un objetivo se ha de traducir en una Medida (un KPI o medida que me asegure que he logrado el objetivo), una Meta (o cuál es el valor que voy a alcanzar en un plazo determinado) y un Medio (o aquellas acciones organizadas que se ponen a disposición del objetivo para alcanzarlo).

Para el objetivo de “perder peso” trabajaríamos con cada M paso a paso:

  • Nuestra medida serían las libras o kilogramos que vamos perdiendo o directamente nuestro peso con medidas semanales. Se ha de indicar la unidad, así como la frecuencia de medida.
  • En el caso de la meta tendríamos que es reducir 10 libras o su equivalente en 4,5 kilos para diciembre de este año. Aquí es importante que la cifra dada como meta se refiera al tiempo en el cual la deberemos haber alcanzado.
  • Por último, en el caso del medio, podemos definir claramente dos grupos de acciones que conformarían nuestro proyecto para perder peso: por un lado encontraríamos el plan de ejercicios que vamos a ejecutar en el gimnasio y la dieta que seguiremos para perder peso y adoptar hábitos de alimentación saludables.

Traslademos estos conceptos a un objetivo empresarial. Por ejemplo, en nuestro Balanced Scorecard, supongamos que tenemos un objetivo en la perspectiva de clientes orientado a la sostenibilidad del negocio como línea estratégica. Nuestro objetivo puede ser retener a los clientes actuales.

Para este caso podemos trabajar con las siguientes 3M genéricas:

  • La medida será el número de clientes que repiten su compra con nuestros productos cada mes.
  • La meta puede ser, alcanzar al menos el 90 % de repetición de compra para finales del año presente.
  • Los medios de los que puede disponer la organización pueden incluir una serie de acciones de fidelización de los clientes organizadas y planificadas.

Aunque tengamos muy claro de forma teórica cómo hacer esta operativización, en la definición de las medidas, metas y medios nos podemos encontrar con algunas situaciones que lleven al fracaso todo el planteamiento en la práctica. Entre los errores habituales en los que podemos incurrir se pueden destacar:

  • Que se defina una medida que no sea viable, es decir, emplear indicadores cuya complejidad o medios requeridos dificulten su medición o simplemente, que no se puedan medir.
  • Que no tengamos una referencia sobre la que definir la meta, de tal modo que el valor que tomemos sea demasiado ambicioso o un valor demasiado fácil de cumplir para el que los esfuerzos sean mínimos. En el primer caso, podemos caer en la desesperación de ver el objetivo siempre como muy difícil de alcanzar y que perdamos la motivación. En el caso de metas fáciles, hay que replantearse si ese realmente ese objetivo se traduce en esa meta o si éste debería formar parte de la estrategia de la organización.
  • Que no dispongamos de medios para poder alcanzar el objetivo o que no estén correctamente definidos y alineados con el objetivo.

Ante lo anterior, se establece como recomendación general que la operativización de un objetivo se haga desde el conocimiento profundo de la organización, de sus formas de trabajo y teniendo en cuenta que hay que realizar una alineación correcta con el resto de objetivos del Balanced Scorecard, y con la visión, misión y valores de la organización.

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Por ello, aporta a las organizaciones una visión general de la estrategia llegando a los elementos más específicos de control y gestión siendo una gran ayuda en la operativización del Cuadro de Mando Integral.

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