El Balanced Scorecard de una empresa: el modelo estándar de BSC
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El Balanced Scorecard de una empresa: el modelo estándar de BSC

Balanced Scorecard de una empresa

Balanced Scorecard de una empresa

El Balanced Scorecard, también conocido como Cuadro de Mando Integral, es una herramienta de planificación y ejecución de la estrategia de una organización basada en un conjunto de objetivos e indicadores que se interrelacionan entre si y que nos permiten conocer la situación actual de la organización, así como verificar la evolución de la misma en un período concreto.

Siempre se comenta que el modelo BSC es aplicable a cualquier tipo de organización, sea pública o privada; grande, mediana o pequeña; de un rubro de servicios o industrial, etc. Pero en su origen, el primer BSC que los autores Norton y Kaplan desarrollaron en 1992 para establecer las bases del modelo era el Balanced Scorecard de una empresa privada del sector industrial.

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Como en otras herramientas de gestión, la avanzadilla se hace desde el mundo empresarial y luego se extiende a otro tipo de organizaciones. Ese fue el caso de los Sistemas de Gestión de la Calidad basados en la serie de normas ISO 9000: se originaron para empresas industriales a través de la primera ISO 9001 y, posteriormente se ha constituido como un estándar de aplicación  universal independientemente del tipo y tamaño de la organización.

¿Qué tiene de singular el Balanced Scorecard de una empresa?

Entre las características más destacadas se encuentra que las áreas que componen el Balanced Scorecard de una empresa cubrirán las 4 perspectivas básicas: financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Sólo en contados casos y por las características propias del sector, podremos encontrar empresas que precisen de otra perspectiva adicional.

Además, el orden de las perspectivas será el indicado antes de tal forma que los objetivos situados en la parte más baja del Balanced Scorecard de la empresa actúen como propulsores de los que se encuentran más arriba.  De este modo los objetivos financieros que se sitúan en la parte superior y cuyos indicadores suelen medir resultados del pasado y sobre los que no se puede actuar de forma inmediata, se alimentan de la contribución realizada desde los objetivos e iniciativas de las perspectivas de clientes, procesos internos y aprendizaje, además de por una correcta gestión de los objetivos que tengan asociados.

Por ello, y salvo en contados casos, los objetivos financieros del Balanced Scorecard de una empresa no suelen tener asociadas iniciativas concretas y siempre se sitúan en la zona alta del BSC. En otro tipo de organizaciones como las entidades sin ánimo de lucro, los objetivos financieros son sustituidos a la cabeza por los objetivos de la perspectiva de clientes. Los objetivos financieros se sitúan en otras posiciones, como la base para actuar de impulsores del resto de objetivos o incluso pueden desaparecer del BSC.

En el Balanced Scorecard de una empresa también hay que considerar la situación de la organización en términos de “ciclo económico” de la misma. Por ejemplo, en las fases iniciales o de crecimiento de la empresa los objetivos de la misma irán encaminados a sentar las bases para aprovechar la potencialidad de la empresa (crecimiento de ingresos, aumento de clientes, nivel de inversión, desarrollo de productos/servicios con potencialidad en el mercado, etc.). En las fases de mantenimiento, los objetivos e indicadores se enfocan a maximizar la rentabilidad del capital invertido y optimizar la cadena de valor. En las fases maduras o de recolección, los objetivos serán los que se centren en recoger los resultados de haber pasado por las fases anteriores (reducir el capital en circulación, incrementar el flujo de caja, hacer pequeñas inversiones para mantener la capacidad, etc.)

¿Sería posible contar con un BSC para cada uno de los departamentos de una empresa?

Cada una de las unidades o áreas funcionales que componen una empresa podría contar con sus propios objetivos e indicadores que le ayuden a alcanzar los resultados esperados para un determinado período de tiempo. Pero hay que tener en cuenta que la segregación de un BSC de una empresa en BSCs departamentales traerá consigo dos elementos a considerar:

  • la cohesión total de los objetivos de los departamentos con los de la empresa, es decir, que la estrategia de la empresa ha de ser común para todos y actuar de marco conceptual en el que se desarrollen las especificidades de cada departamento.
  • la coordinación entre los diferentes departamentos evitando que haya objetivos contradictorios entre un BSC del departamento de Finanzas y Contabilidad y el de Recursos humanos. Ambos, además de alineados con la estrategia, como se ha mencionado en el anterior punto, deben poder balancear sus intereses en pro del bien común, el de la empresa.

 

ISOTools, plataforma para la gestión de la estrategia

El software ISOTools es una herramienta tecnológica imprescindible para la definición y gestión de la estrategia fundamentada en el modelo Balanced Scorecard de una empresa.

ISOTools, a través de sus aplicaciones específicas de BSC, permite contar combinar aspectos visuales y de comunicación, como es un mapa estratégico, con otros destinados a la gestión de la estrategia como indicadores, objetivos e iniciativas.

Con esta completa plataforma la gestión de la estrategia se integra en el día a día de las empresas que cuentan con ella, a la vez que se pueden gestionar muchos otros aspectos que contribuyen a la consecución de los objetivos de la organización. De este modo, ISOTools facilita las organizaciones alcancen los resultados esperados a medio y largo plazo.

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