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Metodología Lean III. Herramientas Lean: Value Stream Mapping.

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ISO-27001-20

Metodología Lean

Algunos artículos atrás hablábamos de la cadena de valor. Algo base para la aplicación de una de las mejores herramientas Lean, ideal también para comenzar un proceso de transformación lean que haga la empresa más eficiente y productiva.

La diferencia a efectos funcionales entre el Value Stream Mapping y la cadena de valor, es que el VSM mapea el flujo de valor mientras que la Cadena de valor, tradicionalmente entendida simplemente refleja el flujo de procesos de la organización orientados a la creación de valor para el cliente. Se podría decir que el VSM completa la cadena de valor haciéndola más práctica.

Con el VSM se consigue:

  • Una visual de todos los procesos, tareas, subtareas y actividades
  • Una visual de las relaciones funcionales entre tareas efectos de una mejora global
  • Una visual de todos los elementos de la empresa a efectos de que cada equipo de trabajo pueda revisar su campo exhaustivamente.


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Recordemos que en la mayoría de las organizaciones existen cuellos de botella que hacen que el flujo de materiales o información sufran retrasos, lo que supone uno de los grandes desperdicios desde el punto de vista lean. A través de esta herramienta se pueden detectar estos cuellos de botella que pueden estar presentes tanto en actividades, tareas y procesos como en las conexiones entre ellos.

De este modo, una vez establecido el VSM se debe establecer el VSM ideal futuro, un plan de implementación para este cambio y marcar un programa de revisión y mejora continua sobre el mismo.

Para realizar el VSM existen doce puntos que se han de desarrollar a fin de conseguir un VSM exitoso que implantar en la organización. Son los siguientes:

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 1.- Definición de la empresa y su ciclo.

El primer paso consiste en la definición de lo que es valor para el cliente, de aquello que hace que pague gustosamente el precio, la definición de la visión y la misión de la empresa en base a este valor diferencial para el cliente y el desarrollo de lo que definíamos en el artículo de La Cadena de valor para llegar a la consecución de un gráfico en el que se identifiquen lasactividades clave para la empresa en este proceso de creación de valor para el cliente y los procesos secundarios de apoyo a estos principales.

  2.- Identificación de procesos externos.

Se identifican los procesos accesorios que posiblemente se encuentran compartidos, subcontratados o no forman parte integrante de la empresa. Un ejemplo normal de estos son los departamentos de recursos humanos, informática, mantenimiento de servidores…

En este paso también se habrán de identificar elementos socioculturales significativos, posibles elementos desestabilizadores o cualquier aspecto que pueda tener una influencia significativa en el proceso de creación de valor.

 3.- Flujos.

Una vez definida la cadena de valor del paso uno e identificados los elementos que mencionábamos en el paso dos, se ha de figurar el flujo de los productos, el dinero y la información en esta cadena o ciclo de la empresa.

 4.- Validación.

Hecho esto tenemos un gráfico que reflejará la situación actual real de la empresa. Será necesario validarlo con cada uno de los departamentos tratando de ser realistas y autocríticos ya que en este tipo de gráficos se suelen descubrir aspectos de mejora muy significativos que no todos los departamentos y personas aceptan positivamente con ánimo de mejora.

 5.- Análisis de procesos, tareas, relaciones e interferencias (internas)

En esta fase se analiza cada uno de los procesos estudiando las tareas que los componen, las características de las personas de cada apartado y sus relaciones, así como las influencias que se dan en cada uno.

 6.- Análisis de procesos, tareas, relaciones e interferencias (externas)

Del mismo modo se estudian los flujos e interrelaciones que se producen con los elementos identificados en el paso 3 de elementos externos o compartidos a la empresa que aportan valor o apoyo a procesos principales de la cadena.

 7.- Definición de métricas.

Llegados a este punto se han de definir las métricas para cada uno de los procesos, tareas y actividades

 8.- Análisis de desperdicios e interferencias.

Definidas las métricas es hora de analizar de forma crítica los procesos identificando los desperdicios existentes en cada proceso y tarea, los cuellos de botella, las interferencias en los flujos de información…

Todos estos desperdicios e interferencias se han de valorar y definir cómo afectan a la organización realmente tanto en tiempo como en dinero o valor para el cliente.

 9.- Definición de estado ideal.

Con toda esta información valorada se establece un estado ideal futuro del VSM de la organización donde no existen ninguno de estos desperdicios de forma que la eficiencia en esta cadena de valor seria óptima y por tanto, la organización completamente eficiente y rentable.

 10.- Definición de metas a corto plazo.

Lo habitual es que en estos procesos se detecten mejoras que pueden parecer interminables, por lo que se han de definir planes a corto plazo y metas realistas para un año y medio o dos años máximo basados en este estado ideal definido en el punto 9.

 11.- Definición de métricas clave para el proceso evolutivo.

Definida la diferencia entre el estado actual y el estado deseado a corto plazo definido en el punto 10, se han de establecer las métricas claves para este proceso evolutivo de mejora continua que dará comienzo.

 12.- Definir e implementar plan de acción.

Es hora de definir e implementar planes de mejora que minimicen esas brechas detectadas. Estos programas pueden incluir cualquier tipo de acciones y posiblemente relacionen todos los aspectos de la empresa, desde desarrollo de proveedores hasta recursos humanos, pasando por supuesto por controles de calidad de materiales y una definición de procesos más eficaz para cada una de las tareas… hay un arduo trabajo por delante que abordar con ilusión y compromiso con la organización.

El último punto seria el establecimiento de un proceso de evaluación y control de este programa de implementación y la evolución de las brechas identificadas en busca del estado ideal siguiendo el ciclo PDCA.

A parte de este trabajo inicial de definición y análisis interno de la organización pormenorizado, una vez establecido el estado futuro ideal de la organización van a aparecer un gran número de tareas, procesos, métricas y un sin fin de acciones a implementar. Este tipo de procesos es recomendable instrumentarlos en base a una herramienta que permita planificar adecuadamente en base a métricas, así como tener una visión a tiempo real de la evolución de cada una de ellas, incorporando responsables, actividades y tiempos.
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