La cadena de valor y la gestión por procesos

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Gestión por procesos

Hace unos días hablábamos de la gestión por procesos en las empresas y ya veíamos sus ventajas. La más importante es la capacidad que tiene este enfoque de gestión por procesos de hacernos recuperar la orientación al cliente e identificar durante su definición qué es lo que realmente aporta valor.

Bien, hoy vamos a ver este sistema de gestión aplicado desde la óptica de un concepto clásico del marketing, La Cadena de Valor, definida por Michael Porter en 1985.

A pesar de los años, esta visión de la empresa, con sus lógicas adaptaciones, se mantiene vigente y se complementa con la gestión por procesos.

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¿Qué es la cadena de valor?

La cadena de valor es un modelo que nos permite presentar toda la organización en base a las actividades que en ella se desempeñan clasificadas según su orden y su influencia en el valor final que se transmite al cliente.

Si lo aplicamos a la gestión por procesos obtenemos un modelo mediante el que diferenciar los procesos e identificar aquellos que realmente nos generan una ventaja competitiva sostenible para someterlos a una especial atención de mejora, maximización de su eficiencia e identificar su relación con otros procesos.

De forma clásica, la cadena de valor se representa de la siguiente forma:

Este modelo genérico de cadena de valor, además de ser adaptado al sector en el que operamos y por supuesto a la organización en cuestión, ha de ser ampliado y detallado para conseguir una visión global de los procesos al completo, de forma que pueda ser un reflejo exacto de la empresa.

El proceso sería el siguiente:

1.- Identificación de los macroprocesos: son las áreas en las que podemos descomponer la actividad de una empresa. Un posible buen comienzo es el que utilizaba Porter en su modelo, refiriéndonos a las actividades primarias (logística interna, producción, logística externa, marketing y ventas y servicios) aunque, por supuesto, cada empresa es un caso único.

2.- Identificar cada uno de los procesos de la empresa teniendo en cuenta que cada uno de ellos ha de tener unas entradas, recursos, controles y salidas, clasificándolos en función de lo siguiente:

Procesos estratégicos: que son los que normalmente desarrolla la dirección y le permiten fijar la estrategia y la dirección hacia la que se dirige la misma
Procesos clave: los que están directamente relacionados con el producto o servicio que finalmente recibe el cliente.
Procesos de apoyo: los que aportan recursos o apoyo a los procesos clave.

3.- Representación gráfica: una vez elaborado este inventario se hace necesario visualizarlos en un formato de diagrama de flujos, disgregando cada nivel hasta descomponerlo sin llegar a las tareas específicas que lo componen.

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Hecho esto, contaremos con una visión global de los procesos por los que se compone una organización, las entradas, recursos, controles y salidas de los que se compone cada uno y las relaciones que existen entre ellos. De esta manera, la dirección de la organización será capaz de identificar qué se puede mejorar en cada uno de ellos y la implicación a otros niveles y procesos que esta requiere.

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